Ⅶ 禁忌
以下是现有企业的企业家管理应注意避免的一些事情:
1.最重要的一个告诫,就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。永远也不要将创新项目放到已有的管理部门中,决不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员,来承担创新任务。
如果一个企业不彻底改变其基本政策和实践方法,而试图成为企业家管理,这也同样是失策的—事实上,是注定要失败的。兼职的企业家很少会成功。
在过去10~15年中,许多大型美国公司尝试与企业家联合组建合资公司,但是没有一个成功。企业家发现自己受困于政策、基本规则和官僚主义、守旧和保守的“气氛”之中。另一方面,其合作者—大公司的人员却无法明白企业家要做些什么,认为他们缺乏训练、太狂妄和不切实际。
大体上说,大公司只有用它们自己的人建立这种创新项目,才能成功地成为企业家。公司与新项目的负责人必须相互了解,公司必须信任他。反过来,他也知道如何在现有企业中进行创新。换言之,使用能够以合作伙伴身份工作的人才会成功,但是,其前提是整个公司渗透着企业家精神,它希望创新,并努力去实现,而且把创新视为必需和机遇。换言之,整个组织必须“渴望新事物”。
2.创新努力如果脱离已有的事业领域,也很少会成功。创新最好不要“多元化”。无论多元化有多少好处,它都不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往充满艰辛,自己不熟悉的领域是很难成功的。现有企业的创新,一定要立足于自己的专长:无论是市场知识还是技术知识。凡是新事物,将来肯定会出现各种问题,所以,企业必须了解所从事的创新。除非“多元化”与现有事业有共同的知识(无论是市场方面还是技术方面的知识),才有可能成功。即使是那样,正如我在其他著作中讨论过的(请参见我的《管理:使命、责任、实务》一书,第56章和第57章。),“多元化”仍有它的问题。如果公司除了解决实践企业家精神的过程中所要面临的困难和要求,还要解决因“多元化”而带来的困难和要求,那么后果将不堪设想。
因此,企业只能在自己熟悉的领域进行创新。
3.最后一个告诫,若想通过收购,也就是说,通过收购小企业来实现自己企业的创新,那是徒劳无功的。收购极少会成功,除非进行收购的企业,愿意并能够在相当短的时间内,向被收购企业提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得太长。如果他们是所有者,他们现在已经很富有;如果是专业管理人员,除非新公司提供更好的机会,他们才有可能继续留任。因此,在一两年内,收购者必须向被收购企业提供管理人员。当一家非企业家企业收购了一家企业家企业时,这一点尤为重要。新收购公司的管理者很快会发现他们很难与其母公司的管理者一起工作,反之亦然。就我个人所知,“收购”的例子没有一个是成功的。
在这个快速变化的时代,一个企业要想具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛,必须将企业家管理植入自己的体系。它必须采用一套政策,使整个组织都渴望创新,并培养重视企业家精神及创新的习惯。若想成为成功的企业家,已有企业,无论规模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
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