Ⅲ 企业家实践
在现有企业中,培养企业家精神还需要以下管理实践:
1.首要的也是最简单的一个做法,就是管理层应将目光放在寻找机遇上。人们往往只看到事物所呈现的部分,而忽略了那些未显露的部分。而展现在大多数管理者面前的,都是些“问题”—特别是那些绩效下降领域中的问题—这意味着管理者没有注意到机遇,因为机遇没有展现在他们面前。
管理层,甚至小公司的管理层,通常每月会收到一份经营报告。报告的首页通常都列出未达到预算的项目、绩效不达标的项目以及“有问题”的项目。在月度管理层会议上,每个人都对所谓的问题进行讨论。等到午餐休会时,整整一个上午的时间就花在讨论那些问题上了。
当然,公司应该关注问题,并严肃对待,及时处理。
但是,如果公司只讨论这些问题,机会就会悄悄溜走。企业若想营造重视企业家精神的氛围,就应该特别注意各种新机遇(参见第3章“创新机遇来源一:意外事件”)。
在这些公司中,经营报告应该有两个“首页”:传统的首页列出问题;另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。正如我在前面已经强调过的,因为企业经营中的意外成功是创新机遇的一个重要征兆。如果企业对此视而不见,那该企业就不可能是企业家企业。事实上,总是将注意力放在问题上的企业和管理者,很可能把意外成功当做占用其时间和注意力的“不速之客”而不予理睬。他们会说:“我们为什么要理会它呢?没有我们的干预,它不是照样运转得很好吗?”但是,这只会给更敏锐、更谦虚的竞争对手以可乘之机。
一般而言,重视企业家精神的公司会举行两次经营会议:一次专注于问题的解决;一次专注于机遇的探讨。
一家中等规模的医疗产品供应商(该公司在许多新兴的、有前途的领域占有领导者地位),它在每个月的第二个和最后一个星期一分别举行“经营会议”。第一次会议专门讨论问题—上一月没有达到预期的项目,以及半年内仍未达到预期的项目。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。第二次会议,即最后一个星期一召开的会议,讨论公司在哪些领域超出了预期:某一个产品的销售增长速度超过了预计;或新产品的订单来自意料之外的市场。该公司(在20年里增长了10倍)的高级管理层深信,公司的成功主要得益于每个月的管理层会议注重机遇。公司的首席执行官曾多次说:“在会议中挖掘机遇的确很重要,但更重要的是我们创造了企业家的态度,使整个管理层养成了一种寻求机遇的习惯。”
2.为激发整个管理层的企业家精神,该公司还采用了以下方法。该公司每半年举行一次为期两天的管理会议,约有四五十人参加,包括公司各事业部、市场和主要产品的高层管理人员。第一天上午,由三四个高层管理人员报告过去一年来,他们所负责部门的杰出的创新与企业家表现。他们解释成功的原因:“我们如何取得成功?”“我们如何发现机遇?”“我们学到了什么?”“我们现在有哪些创新与企业家计划?”
同样,这些会议对管理层的态度和价值观的影响远比会议真正报告的内容还重要。但是,公司的运营经理们还是强调每次会议他们都学到了很多东西,获得了许多新观念,他们每次开完会脑子中都充满了回去赶紧试一把的想法。
具有企业家精神的企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后,它们分析这些人和部门的特点,并不断地问他们:“你们的哪些行为可以解释你们的成功?”“你们的哪些行为是我们没有做的,我们正在做的事当中有哪些是你们不会去做的?”
3.第三项实践尤其对大型企业特别重要,就是派一位高层管理者与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈—这是一个非正式会议,但必须提前做好计划和准备。这位高管人员的开场白是这样的:“我来这里并不是来做演讲或告诉你们什么事情,而是要听听你们的想法。我想知道你们渴望什么,但更重要的是,你们看到公司面临哪些机遇,受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、设计新的销售途径方面你们有哪些想法?你们对公司、公司的政策、公司发展方向……以及公司在业内、在技术上及市场中的位置有什么要问的问题?”
这种座谈会不宜经常开,对高层管理者来说它耗时太多。因此,这样的座谈会一年不要超过三次,高层管理者每次要花一个下午或整个晚上的时间与25~30个基层人员座谈。但是这种会议应该有系统地坚持下去。这是非常好的向上沟通工具,也使基层人员,特别是专业人员能摆脱有限的专业视野,审视整个企业。这些座谈会使基层人员了解高层管理者所关心的问题,以及为什么关心这些问题。反过来,这些座谈会又使高层管理者认为有必要深入了解其年轻同事的价值观、愿景及其所关心的问题。更重要的是,这种座谈会是公司上下共建企业家愿景的最有效方式之一。
对这种实践方法的要求是,任何人新建议的新事物或新方法,无论是有关产品或程序,还是市场或服务,即使是建议改变正在进行的某件事情的方法,建议者都应当亲自“去实施”。他们应在合理的期限内,向主持会议的高层管理者和同事呈交实施其建议的可行性报告。如果将它变成现实会是什么样?怎样实施才能使该建议有意义?对顾客和市场等的设想如何?有多少工作需要做……需要多少资金、人力和时间?预期的结果是什么?
此外,座谈会中所产生的具有企业家精神的建议并不是最重要的结果—尽管许多组织提出的建议很多,最有价值的成果是为公司建立了企业家愿景,使整个公司接受创新,并“渴望新事物”。
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