决策分析
要找出企业需要的组织结构,还有第二个重要工具──决策分析。企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标?企业需要的决策属于哪一类?应该由组织中哪个层级来制定决策?其中牵涉到哪些活动,或会影响到哪些活动,因此哪些管理者应该参与决策──至少在决策前应该征询他们的意见?决策制定后,应该告知哪些管理者?
或许会有人争辩,我们根本不可能预测未来将出现哪一类决策。但是尽管我们无法预测未来的决策内容,也无法预测应该制定决策的方式,却不难预测决策的种类和主题。我发现企业主管在五年内必须制定的决策有九成以上属于所谓的“典型”决策,而且不外乎有限的几种决策。如果能事先就把问题考虑周详,通常只有在少数情形下,才必须问:这个决策属于哪一类?不过由于缺乏决策分析,几乎有3/4的决策无法归类,结果其中大多数决策最后归属的决策层级都过高了。
也有人认为,将决策分析归类的方式通常都失之武断,他们的论点是:“很可能某个总裁喜欢亲自制定这类决策,另外一个总裁却喜欢掌控另外一类决策。”当然,无论在任何组织中,决策者的个性和偏好或多或少都会产生影响,但是个人偏好的影响通常不大,很容易就可以调整过来(毕竟总裁并不会经常更换)。何况重要的不是总裁喜欢做什么,而是为了公司利益着想,他和管理层的其他成员应该做什么。的确,如果公司在制定决策的时候,竟然允许个人偏好凌驾于企业需求之上,那么绝对不可能建立高效能的组织,也不可能获得良好的经营绩效。企业无法持续成长壮大,反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是,当企业老板不应该做决策的时候,却仍然紧握着决策权不放。
要区分各种决策的权责,首先必须根据决策的种类和性质加以归类。诸如“政策性决策”或“经营性决策”等标准分类实际上完全没有意义,徒然挑起无休无止、深奥难解的辩论。有四种基本特性决定了企业决策的本质。
第一,决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来?在多短的时间内能扭转决策?
公司在采购原料时,究竟应该根据生产进度,还是对价格波动的预测,来采购某个投机性商品(例如铜),这个决策可能牵涉到很多钱,需要对多重因素做复杂的分析。换句话说,这是个艰难而重要的决策,但也是几乎可以立即扭转的决策;公司承诺的时间只不过是期货合约的有效期限(每个交易日都可以买卖)。因此尽管这个决策困难而重要,决策权却应该尽可能下放到最低层级:或许是厂长或采购人员。
第二,这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大。如果决策只会影响一个部门,那么可以把它归到最低的决策层级。提高决策层级时,可以考虑到这个决策对所有相关领域产生的冲击,或必须和其他相关领域的主管密切磋商后才做决定。套一句技术名词,就是不应该牺牲其他职能或领域,来达到某个职能或领域之流程和绩效的“最佳化”。
例如,一家大规模生产的工厂想要改变零件库存的方式,这个决策表面上似乎是个纯然“技术性”的决策,只会影响单一领域,但实际上却会影响到其他许多领域。不但影响到整个生产作业,而且也必须在生产线上进行重大改变。这个决策也影响到交货流程,甚至因为必须放弃某些设计、机型以及产品利润,而不得不大幅改变营销和定价方式。有关库存的技术性问题尽管颇令人头大,但是比起改变库存方式造成的其他领域问题,简直是小巫见大巫。企业不应该允许管理者为了达到库存“最佳化”,而牺牲了其他领域。企业必须把这类决策提升到更高的决策层级,并且视之为影响企业整体流程的决定。因此决策层级应该提升到高于厂长的层次,或要求管理者在制定这类决策前,必须征询所有相关部门主管的意见。
第三,决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定:例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。一旦将价值观列入考虑,决策就需要更高层级来做决定或评估。而所有质的因素中最重要、也最普遍的是人的因素。
最后,我们可以根据究竟这是经常性决策,还是偶尔为之的特殊决策来归类。两种决策的层级都必须与决策的未来性、影响及特质相呼应。因为员工违纪而施以停职处分,就属于前者,而改变产品性质或公司业务性质,则属于后者。企业需要为经常性决策建立通则。由于对员工施以停职处分是有关人的决定,因此必须由组织高层制定处理原则。依照公司规定的办法来处理个别案例,却属于例行公事,因此较低层的主管就可以决定。但是必须把偶尔出现的突发性决策当做特殊事件来处理,从头到尾周详考虑后,才能决定。
企业应该将决策权尽可能下放到最低层级,越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。第一个原则告诉我们决策权“应该”下放到哪个层级,第二个原则告诉我们,决策权“可以”下放到哪个层级,以及哪些管理者应该参与决策过程,哪些管理者应该获知决策内容。
因此分析可以预见的决策将指出企业需要什么样的高层管理结构,以及不同层级的主管应该拥有哪些权责。
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