培养管理者的原则
因此,培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。我们花了大量的时间、金钱和精力,只为了提高发电机5%的效率,但是可能不必花那么多的时间、金钱和精力,就能将管理者绩效提高5%,而且所激发出来的能量还会大得多。
第二个原则是,培养管理者必须是动态的活动,绝不能只把目标放在今天──取代今天的主管、他们的工作或他们的资格,而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标?因此会需要什么样的管理职务?为了能满足明天的需求,管理者必须具备哪些条件?他们需要获得哪些新的技能,拥有哪些知识和能力?
因此,今天通行的许多培养管理者工具都已经不再适用,不但后备人选的方式有所不足,大多数公司最喜欢采用的工具──“工作轮调”,也已经不再适用了。
一般而言,工作轮调不外乎两种形式。公司把某个部门的专才调到另外一个部门一段时间──通常一个接着一个轮调到不同的部门。或是公司有感于员工对于其他部门了解不够深入,无法执行管理工作,因此安排他从工作中接受特殊训练。有一家大型制造商不久以前宣布:“名列升迁名单的员工将被轮调到他们不熟悉的部门,在每个指派的职位上工作六个月至两年的时间。”
但是,企业需要的不是对会计一知半解的工程师,而是能够管理企业的工程师。一个人不会因为多增加几项专能,就变成通才,只有视企业为整体,才能提升一个人的视野。员工在短短六个月内,究竟能对营销或工程等庞大的领域了解多少?
或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书目单中,他能学到的可能还更多。整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。
总而言之,培养管理者计划必须纳入企业所有管理者,把目标放在激励每个人成长和自我发展上;强调绩效,而不是承诺;强调明天的要求,而不是今天的需要;必须是动态而重质的,而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。
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