第14章 首席执行官与董事会
瓶颈通常都处在瓶子的顶端──首席执行官有多少项工作──工作多么杂乱无章──需要简化首席执行官的工作──一人当家的谬误──首席执行官的工作是团队工作──高层人士的孤立──他的继任问题──对明日企业最高管理层工作的要求──一人当家的危机──这种观念在实践中的废止──如何组织首席执行官管理团队──团队,而不是委员会──不存在一个成员向另一个成员提出恳求──明确分配首席执行官各个部门的工作──团队成员有多少──董事会──为什么需要董事会──董事会应该干什么,董事会应该是什么
俗话说:“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。企业(尤其是大企业)或许可以靠着前任最高主管的愿景和绩效而过一段风平浪静的日子,但这只是把算账的时刻往后延,而且通常都比大家以为可以拖延的时间更短。企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制──而这也是高层管理工作的内涵,企业的绩效、成果和精神主要依赖于这两个机制的品质。
前一阵子,我参加了几位大企业总裁为一位工商界前辈所举办的晚宴。这位前辈早年白手起家,建立了一家大公司,并且担任了多年总裁,一年前才转任董事长。晚餐后,他开始缅怀往事,而且很快就开始热切地讨论继任者的表现。他花了将近一小时的时间,详细描述新总裁的工作方式。他一边讲,我一边匆匆记下他提到的各种活动。他最后说:“我为公司所做过最好的一件事,就是挑选接班人。”于是我根据他的谈话,列了一张清单,说明企业首席执行官所从事的活动和肩负的责任。
我在这里列出这些活动,不是为了正确分析首席执行官的工作,而是因为这张清单忠实反映了一位成功企业家的思维。
企业首席执行官深入思考公司的事业领域。他发展并设定整体目标,制定达到目标所需的基本决策,和管理者沟通这些目标和决策,教导管理者把企业视为整体,并且协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果,并视情况检讨和修正目标。
首席执行官也决定高层人事,并且确保公司每个阶层都在培育未来的管理者。他负责制定有关公司组织的基本决策。他必须知道应该问公司主管什么问题,并且确定他们都明白问题的含义。他协调公司各个部门和产品线,在发生冲突时担任仲裁,防止或解决员工间的摩擦。
首席执行官就好像船长一样,在紧急状况下亲自发号施令。
这位前辈说:“五个月以前,我们有个大厂发生火灾,打乱了所有的生产进度。我们必须把急着交货的订单挪到其他工厂生产,有些订单得外包给竞争者,有的只好延迟交货。我们还必须安抚重要客户,或为他们找到替代的供应商。我们还必须立刻决定,究竟要整修这座老工厂,还是干脆重新盖一座现代化的工厂。我们可以在六个月内,花200万美元整修这座工厂,但结果新总裁决定花1000万美元和两年的时间来建新厂,新厂的产能将是旧厂的两倍,成本却低很多。这是正确的决定,但这表示所有的生产计划和资本支出计划都必须改变。这也意味着在发行公司债券筹款之前,必须先想办法拿到六个月的银行贷款来应急,而原本我们打算一年后才发行公司债券。于是,足足有四个星期的时间,新总裁夜以继日地待在办公室里工作。”
他接着说,同样,当公司业务碰到严重的麻烦时,新总裁一肩挑起应负的责任。当有人控告他们公司侵犯了专利权时,新总裁和公司律师及外面的法律事务所为了应付这场官司,一起花时间准备资料,还拨出两个星期的时间出庭作证,为公司辩护。
接下来这位新总裁做的事情(也是只有他才能做的事情)是,负责规划资本支出,筹募资金。不管是银行贷款、债券发行或股票上市,新总裁都积极参与决策和谈判。他也向董事会建议股利政策,关心公司和股东之间的关系。他必须在年度股东大会上回答问题,保险公司和投资信托公司等大型法人投资机构的证券分析师在需要时,必须能随时找得到他,同时他还不时和重要报纸和财经杂志的金融记者见面。
他必须为每个月的董事会议安排议程,在董事会上报告和回答问题,同时把董事会的决议传达给公司主管。
“他每个月都会到华盛顿一次,花两天的时间参加两个政府顾问委员会的会议,原本我是委员,现在则由他接手。”前总裁说:“直到现在,我还在我们最大的工厂所在城市担任医院委员会的委员,也仍然担任地区红十字会的董事,但是新总裁已经接手担任社区福利基金会的副主席,同时也担任公司为员工子女设立的教育基金会董事。他获选为母校(一所工程学院)的理事,明年还将担任母校筹款活动的地区主席。他尽量减少公开演讲的次数,委由副总裁出面,但是每年仍然必须参加一两次商会的会议──通常只发表简短的谈话。上个月,他参加美国管理协会的会议,报告我们公司的组织结构。每年我们还会召开一次经销商大会,总裁必须做开场演讲,介绍我们的新产品和销售计划;他还必须在经销商大会的最后一天,主持一场盛大的晚宴。另外,在我们公司,由服务25年以上的资深员工组成的”老员工俱乐部“每年有一次聚会,总裁在大会上介绍新会员,并且颁发纪念章。我们每年也为即将退休的主管(从工厂领班到副总裁在内)举办两三次晚宴。我主持其中一次晚宴,新总裁则负责主持其他几场。公司还有个由我发起的宝贵习惯,就是每年都邀请刚提升到管理职位的新人到总公司来,把他们介绍给高层主管认识。当然,我们每批只介绍五六位新主管,因此每年有八九次这类的聚会,而且总裁要在高层主管餐厅招待他们用午餐。”
清单上最后一项工作是:每年新总裁都亲自造访在美国和加拿大的52座工厂。他规划在不久的将来,就去视察在欧洲和拉丁美洲的七座工厂。
“我们的工厂都蛮小的,”这位前总裁说,“只有一座工厂──就是起火的那座工厂,员工超过2000名。其他的工厂员工人数都不到1000人,平均只有400人左右。我们希望保持小规模,以把工厂管理得好一点。我们尽可能给工厂主管最大的自由度,但因此更必须强调,所有的工厂都是公司的一分子,所有管理者都属于同一个团队。而只有”大老板“亲自造访了每座工厂,才能达到这样的共识。而且总裁从参观工厂中学到的,也远比坐在办公室读报告要多得多。他通常都花一天的时间视察工厂,另外一天则拜访那个地区的客户,看看他们有什么不满的地方。”
当这位老前辈描述完接班人的工作后,立刻引发了同桌企业家的共鸣。其中一位问道:“你们的新总裁视察工厂时,需不需要会见当地大学、医疗慈善机构的募款人?对我来说,这是最耗时的事情。”另外一位说:“你们的总裁不用参与劳资谈判吗?我们公司的人事副总裁坚持我必须参与谈判过程。”第三位问:“你们去年在芝加哥发生的罢工事件是怎么解决的?谁负责处理这个问题?”到此为止,没有一个人说:“我不会亲自处理这件或那件事,我授权下属去做。” 事实上,从这位老前辈开始谈话之后,我就一直想问这个问题:“请问,你们这位新总裁是不是有三头六臂啊?”这时候,我已经列了41项不同的活动,全都是有经验的公司总裁们认为首席执行官责无旁贷的工作。
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