合理的升迁制度
即使没有过度强调,升迁问题仍会不断盘旋在管理者的脑海中,激发他们的雄心壮志。因此必须有合理的升迁制度,才能塑造良好的组织精神和管理绩效。
企业应该根据绩效来决定升迁。危害最深的做法莫过于为了把绩效不彰的员工踢出去,而推荐他升官,或迟迟不肯让优秀的员工更上一层楼,借口是“假如没有他,我们不知道该怎么办”。升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上,而不是只有最受瞩目的人出线。同时,还必须由更高层的主管审慎评估所有的升迁决定,才不容易发生“把庸才往上推”或“把优秀人才藏起来”的情况。
升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源。如果升迁机会总是落在工程师、业务员或会计人员头上,不仅有损于团队精神,而且,也是对昂贵的稀有资源的一种浪费。有些企业会需要某些特殊才能或技术背景的人才来担当要职,既然如此,他们就应该有系统地雇佣较低层次的人员来担任其他工作,并且实实在在地和员工说清楚,免得他们抱着虚幻的期望。但是在大多数企业中,升迁机会失衡其实只反映了僵化的传统、混淆的目标、心理上的怠惰,或不靠实力只因为备受瞩目来决定升迁的做法依旧阴魂不散。
企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态,但很重要的是,不要让管理层完全依赖近亲繁殖,结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大,就越需要局外人的参与。公司内部应该建立起清楚的共识──即使是高层管理职位,都需要定期引进外部人才,而外部人才一旦加入公司,享受到的待遇将和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。
西尔斯的发展过程显示了这种做法是多么重要。邮购事业部自行培养出来的人才,没有一个人能够将事业领域扩展到零售商店,并且确保公司不断成长。因此他们必须寻求外援,借重伍德将军的才能。同样,福特汽车在重整旗鼓的过程中,必须从外界引进人才,担任高层职位。企业必须持续引进外部人才──而不是碰到危机才寻求外援,才能避免危机,或未雨绸缪。
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