正确使用报告和程序
要采取自我控制的管理方式,就必须彻底反省我们运用报告、程序和表格的方式。报告和程序都是管理上的必需工具,但是我们也很少看到任何工具会如此轻易地被误用,而且造成这么大的伤害。因为当报告和程序被误用时,就不再是管理工具,而成了邪恶的统治手段。
有三种最常见的误用报告和程序的方式。第一,一般人普遍相信程序是道德规范的工具,其实不然。企业制定程序时,根据的完全是经济法则,程序绝对不会规定应该做什么,只会规定怎么做能最快速完成。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为;相反,正确行为也绝不可能靠程序来建立。
第二个误用方式是以为程序可以取代判断。事实上,只有在不需要判断的地方,程序才能发挥效用,也就是说,只有在早已经过判断和检验的重复性作业上,程序才派得上用场。西方文明十分迷信制式表格的神奇效用,而当我们试图用程序来规范例外状况时,就是这种迷信危害最严重的时候。事实上,能否在看似例行的程序中,迅速分辨出目前的状况并不适用于标准程序,而需要特别处理,需要根据判断来做决定,才是检验良好程序的有效方法。
但是,最常见的误用方式是把报告和程序当做上级控制下属的工具,尤其是纯为提供信息给高级主管而交的每天例行报告更是如此。常见的情况是,工厂主管每天必须填20张表格,提供会计师、工程师或总公司的幕僚人员连他自己都不需要的信息。可能还有几千个类似的例子。结果,管理者没有办法把注意力集中在自己的工作上,在他眼中,公司为了达到控制目的而要求他做的种种事情,反映了公司对他的要求,成为他工作中最重要的部分;尽管心里愤愤不平,但是他只好把力气花在处理报表上,而不是专注于自己的工作。最后,甚至连他的上司都为这些程序所误导。
几年前,有一家大型保险公司推动了一项“经营改善”大计划,并且还为此特地建立了强有力的中央组织,专门处理有关续约率、理赔、销售成本、销售方式等事宜。这个组织表现卓越,高层对于保险公司的经营学到了宝贵的经验。但从那时候开始,这家公司的实际经营绩效就一路下滑。因为专业管理者必须花越来越多的时间写报告,越来越没有时间把工作做好。
更糟糕的是,他们很快就知道“漂亮的报告”比实际绩效还重要,因此不只绩效一落千丈,内部风气更是日益败坏。专业管理者开始视公司高层和他们身边的幕僚为必须智取的敌人,不是阳奉阴违,就是敬而远之。
类似的故事简直不胜枚举,几乎在每个产业、在大大小小的公司里,都可以看到同样故事上演。就某个程度而言,这种情况可说是错误的“幕僚”观念所造成的,我们随后会在本书其他章节中讨论。但是,最重要的仍然是误把程序当成控制工具所带来的后果。
企业应该把报告和程序保持在最低限度,只有当报告和程序能节省时间和人力时,才运用这项工具,并且应该尽可能简化。
有一家大公司的总裁说了这样一个亲身经历的故事。15年前,他在洛杉矶为公司买了一座小工厂。工厂每年有25万美元的利润,他也以这样的获利状况为基础来开价购买。当他和原来的工厂老板(他留下来担任厂长) 一起巡视工厂时,他问:“你们当初都是怎么决定价格的?”这位前老板回答:“很简单,我们每1 000个单位要比你们便宜0.1美元。”他又问道:“那么,你们怎么控制成本呢?”他回答:“很简单,我们知道总共花了多少成本在原料和人工上,也知道应该有多大的产量才能赚回我们花出去的钱。”他最后问道:“那么,你们如何控制管理费用呢?”“我们不操心这个问题。”
这位总裁想,嗯,只要引进我们的制度,实施彻底的全面控制,肯定能为工厂省下很多钱。但是一年后,这座工厂的利润下滑为125 000美元;尽管销售量不变,价格也相同,但是繁复的报表程序却吃掉了一半的利润。
每一家企业都应该定期检视是否真的需要那么多报告和程序,至少应该每五年检讨公司内部表格一次。我有一次不得不建议一家公司采取激烈的手段来进行内部整顿,因为他们的报表就像亚马逊流域的热带雨林一样茂盛,已经深深危及这家老公司的生存。我建议他们暂停所有的报告两个月,等到过了两个月不看报告的日子以后,管理者仍然要求使用的报告才可以恢复使用。如此一来,居然淘汰了3/4的报告和表格。
企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情,就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情,总是会误导方向。
最后,报告和程序应该是填表者的工具,而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效,除非这位部属刚好是负责这些表格的职员。而要确保管理者不会犯下这个错误,惟一的办法就是除非报表和工作绩效密切相关,否则不要随便要求下属填任何表格,交任何报告。
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