目标的时间幅度
设定目标时,应该把目标限制在多大的时间跨度内?我们应该把达成目标的时间,设定在多久之后?
这个问题显然和企业的性质有关。对某些服装企业而言,下个星期的清仓大拍卖可能已经算是“长远的未来”了。但是建造一部蒸汽涡轮机可能需要四年的时间,另外还要再花两年的时间来安装机器,因此对涡轮机企业而言,六年可能算“最近”的事情。克朗·泽勒巴克公司甚至不得不在今天就种植50年后才能收回的树苗。
不同的领域需要拟订不同的时间跨度。至少可能要花五年的时间,才能把销售组织建立起来。目前工程和化学领域的创新,至少要五年后才能在市场和利润上有所收获。另一方面,资深的销售经理认为,促销攻势必须在六个星期内见效。一位经验老到的销售员表示:“当然,有些产品正在沉睡当中,但是大多数却从来不曾醒过。”
也就是说,为了达成目标,管理层必须设法在最近的将来(未来几年)和五年以上的长远未来之间,通过“管理支出预算”,而取得平衡。因为几乎所有影响平衡的决策都被视为会计师所谓的“管理支出”──这些支出由目前的管理决策决定,而不是由不可改变的过去决策(如资本费用)或当前企业经营上的要求(例如劳动力和原料成本)来决定。今天的“管理支出”将成为明天的利润;但也可能成为明日的亏损。
每个读到大二的会计系学生都知道,只要改变折旧费用的计算基准,几乎可以把任何“利润”数字都改变为“亏损”,而且新的基准似乎和旧基准一样有道理。但是企业经营者(包括他们的会计师)往往不了解这类支出有多少是基于对长期和短期需求的评估,而这种不了解对长短期需求都会带来重大影响。
以下是部分的支出清单:
折旧费用;维修预算;资本重置、现代化和扩张成本;研究预算;产品开发和设计支出;团队的支出,包括人员组成、薪酬,规模和培育未来管理者的开支;建立和维持销售组织的成本;促销和广告预算;顾客服务成本;人力资源管理,尤其是培训费用。
以上支出,几乎每一项都可以大幅削减或删除,而且删减后有一段时间,或许是很长的一段时间,都不会出现任何副作用。我们也可以大幅提高其中任何一项支出,而且也由于种种缘故,有很长一段时间看不出效益。但是,削减支出以后,账面数字总是立刻会显得好看许多,而提高支出以后,账面数字也立刻显得难看许多。
如何管理企业支出,没有一定的公式可循,只能依赖个人判断,而且几乎都是妥协后的结果。但即使是错误的决策,都比信手乱砍预算要好得多──换句话说,千万不要在晴天时乱开支票,一旦看到天边出现第一朵乌云,就立刻大刀阔斧削减支出。所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效,短时间拼命冲刺,不见得有效果。而突然削减经费可能在一夕之间摧毁了长期耕耘的成果。在公司发达的时候,夸耀公司福利,成立球队,但是当订单下降10%,就大幅紧缩开支,甚至不再供应盥洗室的洗手肥皂(不要以为我夸大其词,美国在1951年的确发生过这种状况),与其这样还不如细水长流,规划适度而稳定的员工活动。与其等顾客习惯了良好的服务后,却在公司利润下降时裁掉半数的客户服务人员,还不如从一开始就只提供稳定的基本服务。与其一年投入200万美元的研究经费,之后9年却都不花一分钱从事研究,还不如连续10年来,每年花5万美元在研究上。在思考管理支出的问题时,宁可每天都有一片面包,而不要今天有一袋面包,明天却什么都没有。
几乎上述的每一项支出都必须依赖能干的员工,才能发挥效用。然而如果工作时经常觉得受制于突发、不可预测的高低起伏的公司政策,那么一流人才就不愿继续留在公司里,或即使留下来,也不再尽最大的努力──因为“到头来上面还是说砍就砍,努力工作又有什么用呢?”如果在面临“经济浪潮”冲击时,企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工,那么当管理者突然决定要重整旗鼓时,就很难找到替代的人员,或是要花很长的时间重新训练人才。
有关管理支出的决策对于企业整体发展非常重要(更甚于对个别企业活动的影响),必须逐项慎重考虑,并且思考其加总起来的整体效益。管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途,以及为什么要这么做。管理者也必须了解哪个领域最重要;哪个领域的经费可以先削减,削减的幅度有多大;以及哪个领域的经费需要增加,增加的幅度有多大。最后,管理者还必须了解为了追求短期效果,必须承担多少关系长远未来的风险;以及需要哪些短期牺牲,以换取长期的成果。
为期五年的支出预算应该显现在最近的将来,要达到企业每个领域的经营目标所需的必要支出;也应该显示为了维持企业五年后的地位,实现具体的目标,每个领域需要哪些额外的支出。如此一来,企业可以清楚地知道当景气好时,必须先提高哪些领域的支出;如果生意下滑时,必须先削减哪些领域的支出。因此管理部门可以预先规划即使在景气不好时,仍然应该维持哪些基本支出;如何随景气波动调整支出,以及即使碰到经济繁荣,仍然应该避免哪些支出。支出预算应该显示这些支出对于达到企业短期成果所发挥的整体功效,以及预期在长期发挥的影响。
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