使决策生效
最后,任何解决方案都必须有效实施。
今天,企业花了很多时间“推销”解决方案,这其实是在浪费时间。企业似乎在暗示,只要员工“买账”,一切都没有问题。然而,管理决策的本质就在于,员工必须执行这项决策,让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此,员工仅仅肯买账还不够,他们必须把执行决策当成自己的工作才行。
“推销”又意味着正确的决策要符合“顾客”的需求,但是这种说法是不实而有害的。决策正确与否要由问题的本质来决定,与“顾客”的期望和接受度没有什么关系。如果决策是正确的,无论他们最初喜不喜欢决策的内容,终究还是会接受这个决策。
如果管理者必须花时间来推销决策,那么这一定不是个适当的决策,也无法有效执行。不过,虽然不应该把最后的结果看得太严重,向员工传达决策内容时,仍然应该用他们惯用而且容易理解的语言来说明。
尽管我对于强调“推销”一词很不以为然,不过这也点出了一个重要事实:管理决策的本质就是要通过他人的行动,来发挥决策的有效性。“做”决策的管理者其实没有真的“做”了决策。他界定了问题,设定目标,说明规则。他还将决策分类,搜集信息,寻找各种可行的选择方案,并且发挥判断力,从中选取最适合的解决方案。但是,决策必须采取行动,才能真正解决问题,而负责决策的管理者却没有做到这一点。他只能和下属沟通他们应该做的事情,然后激励他们把事情做好。只有当下属采取了正确的行动时,管理者才真的做了决策。
要把解决方案转化为行动,必须让员工了解他们和同事在行为上应该有哪些改变,也必须让他们了解新的做事方式有什么最低要求。如果所做的决策要求员工从头做起或改变思维方式,这样的决策显然不合适。有效沟通的原则就是以清晰、精准而明确的形式沟通,只商讨重大的偏差和例外。
但是,激励是心理上的问题,因此有不同的规则。要激励员工,必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中,变成“我们的决策”。也就是说,他们必须参与决策过程。
他们不应该参与界定问题的过程。管理者一开始并不清楚谁应该参与,等到他把问题清楚界定和分类以后,他才知道决策将会对什么人产生什么影响。员工不需要、通常也不喜欢参与信息搜集的阶段。但是负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作。他们可以提醒管理者疏漏之处,指出潜在的困难,找出可以利用而未经利用的资源,因此改善了最后的决策品质。
正因为决策会影响到其他人的工作,所以决策应该帮助他们达到目标,展现更好的绩效,发挥更高的工作效益,并且获得更高的成就感。决策不应该只是为了协助管理者更好地经营、工作更顺利,以及从工作中得到更高的满足感。
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