IBM的创新
我们要再度以一家公司的经验来说明管理员工和工作的基本问题,以及解决问题的原则。我所知道的最佳范例是美国制造计算机和办公室设备的大企业──IBM公司的例子。(部分IBM的故事取自Charles R.Walker和F. L. W. Richardson的Human Relations in an Expanding Company (New Haven:Yale University Press,1948).IBM的管理者会在管理会议上自由地讨论各自领域的工作。当然,对于数据的解释,我文责自负。)
IBM所制造的大部分设备都非常复杂。有些“电脑”中包含了数十万个零件。即使是最简单的IBM产品,例如电动打字机,都是非常复杂的机器。他们制造的所有产品都必然是极端耐用的精密仪器,必须禁得起像打字员或记账机操作员这类不懂机械的非技术性人员粗糙的操作,而只需要最低限度的维修就能保持运作。
然而这类机器并不是由身怀绝技的工匠制造出来的。没错,如果这些设备要依赖个人技艺来打造的话,就不可能大规模生产,也不可能以顾客负担得起的价格出售。IBM雇佣非技术性的机器操作人员。IBM的经验证明了企业能应用科学管理与大规模生产的原则,来生产小量而多样的复杂精密仪器。例如,IBM有一部电子计算机的特殊机型,可能从头到尾只制造了一个样本。然而IBM将这个独特产品的生产过程分割成几个同类型的工作阶段,因此能运用半技术性员工来进行大部分的生产作业。
但是每一项工作都需要一点判断力,并且让员工有机会调整工作的速度和节奏。
IBM的故事是这样的:有一天,IBM总裁托马斯J.沃森(Thomas J. Watson)先生看到一个女作业员坐在机器旁边无所事事。沃森问女作业员为什么不工作,女作业员回答:“我必须等安装人员来更改机器设定,才有办法展开新的工作。”沃森问:“你不能自己动手吗?”女作业员回答:“当然可以啊,但是我不应该自己动手做这项工作。”沃森因此发现每个工人每星期都花好几个小时等候安装人员。但是,他们只要花几天的时间,就可以训练工人学会如何自己设定机器。于是,他们把机器设定增列为作业员的工作项目。没多久,作业员又增加了一项工作──检查零件成品,因为他们发现工人只要稍经训练,就懂得如何检验成品。
出乎意料之外,像这样扩大员工的工作内容之后,IBM的生产数量和品质都大幅改善。于是IBM决定有系统地扩大职务内容,把作业方式尽可能设计得简单。训练每位员工都能够兼顾多项作业,而且他们需要完成的工作中,至少有一项工作需要用到某些技能或具备一定程度的判断力,而由于他们必须兼顾不同的工作项目,因此工作的节奏也会有所不同。如此一来,员工就有机会改变工作进度。
这种做法不但令IBM的生产力持续提升,而且也大大改变了员工的态度。事实上,无论是IBM自己人或外界观察家都认为,最大的收获其实是提高了员工对工作的自豪感。
IBM通过实施“工作丰富化”的政策,为半技术性员工开创了新契机。在每个领班的单位中,都设有一名或多名工作指导员,由资深员工担任,他们一方面做好自己的工作,另一方面则协助经验不足的新手学习更高深的技能,解决需要靠经验和判断来处理的问题。这是个备受尊崇的职位,许多人都渴望担任这一职位,而且事实也证明这个职位可以为未来管理者提供绝佳的历练,既训练了人才,又能考验人才,因此IBM不需费太多精力,就可以找到值得提拔的人才,不必再担心新任领班表现不好或无法赢得部属尊敬等问题。然而在其他大多数工厂中,这些都是令管理层头痛的实际问题。而在有的公司里,上任后表现符合理想的领班,甚至还不到一半。
IBM公司的第二个创新似乎一半也是因偶然事件而引发的。几年前,IBM正在开发第一部复杂的新型电子计算机,当时的需求量实在太大了(也有可能是因为花在工程设计的时间比预期中还长),结果在工程设计还没有完全结束前,就必须先展开生产作业,最后的详图设计是由工程师、领班和工人在生产线上共同完成的。但最后的成果显示这个产品的设计非常出色,生产作业不但大幅改善,而且省钱、省时,工人因为参与了产品和生产工作的设计,工作品质和生产力都大幅提升。
今天每当IBM要推出新产品或改良既有产品时,都会充分应用从这次研发中学到的经验。他们在设计工程结束前,会指派一位工厂领班担任项目主持人,与工程师及负责生产这个产品的工人一起完成详细设计。该主持人将会在技术专家的协助下,和工人一起规划实际的生产作业,并且安排每个工人的工作。
换句话说,工人也参与了产品和生产流程的规划,以及有关自己工作的安排。无论他们把这个方法用在什么地方,结果都会对产品设计、生产成本、生产速度和员工满意度等方面,产生同样的效益。
IBM对于员工报酬和奖励措施,也同样采取非正统的方式。IBM一直采取标准做法:由工业工程师为每项作业设定标准产量,再根据这个标准来制定工人基本工资,超出标准产量的工人则可以获得额外的奖金。后来,IBM在1936年取消了传统的薪酬标准和奖金制度,不再按照单位产量来计算工资,反而直接付工人“薪水”(当然另外还加上加班费、休假津贴等)。工厂中不再由上级制定产出标准,反而由工人和领班一起规划自己的生产速度。当然,工人和领班都很清楚正常的产量应该是多少,即使是新的生产作业或流程或工作的重大改变,都交由工人自行决定标准产量。IBM再三强调没有标准产量这回事,每个人都在上司协助下,决定对自己最有效、能创造最大产出的工作速度和流程。这种做法带来的一个重要结果是,领班和工人都越来越重视训练,尤其格外重视工作分配的问题。所有IBM人都很清楚,每个人从事任何工作的能力都有极大的差异,即使是非技术性工作也一样。结果,每位领班都努力把每个工人放在最适合的职位上,而工人自己也会努力找到自己能表现最好的工作。
当新措施实施不久,工人的产出立刻上升时,许多质疑这个做法的人(包括许多IBM的员工),认为这完全是工人害怕丢掉饭碗的缘故:毕竟1936年还是经济萧条时期。但是第二次世界大战期间,在大多数产业中,即使以高薪作为奖励,都无法防止生产量滑落,而IBM的员工产出仍然向上攀升,而且一直持续上升。
然而如果不是公司稳定的雇佣政策,员工不会始终维持高产出,更不用说生产效率的持续上升了。而这项IBM最根本的创新措施,早在经济大萧条刚发生时,就已经开始实施。
IBM是一家资本货物生产商,IBM产品的使用者几乎全来自企业界。这样一家公司的雇佣政策照理应该会高度受经济波动的影响,IBM的主要竞争对手在经济萧条时期就大幅缩减雇佣人数。不过,IBM的管理层却决定维持人事稳定,而且显然只有一个方法可以达成目的:开发新市场。由于IBM成功地找到并开发出新市场,事实上整个20世纪30年代,IBM所雇佣的员工人数一直维持不变,毫无缩减。
结果,IBM的员工完全不担心“太努力反而会丢掉饭碗”,他们不会在产量上自我设限,也不会因为同事的生产量比较高而不满,毕竟公司不会因此就提高标准产量,他们的饭碗也不会因此饱受威胁,因此他们不会抗拒改变。
或许有人会说,IBM借着开发新市场来保障员工稳定的工作,并不能证明什么。因为在20世纪30年代,办公室设备的市场非但没有陷入萧条,反而蓬勃发展。美国政府当时推行的新政需要大量办公室机器,一位华盛顿名嘴还曾经称之为“IBM革命”。除了社会保障、工资和住房管理等新设立的政府机构需要大量办公室机器设备之外,企业也需要机器设备来完成政府要求的建档作业。除此之外,办公室机器的市场趋势长期以来一直强劲上扬,因此即使没有新政,都足以缓和经济萧条带给IBM的冲击。
不过尽管美国政府推出新政,长期市场趋势也十分有利,许多IBM的竞争对手在经济萧条中仍然饱受重创。一位IBM主管的论点颇有几分道理:“说我们在经济萧条时期之所以能够维持雇佣人数是因为公司成长,其实是不正确的。公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作,因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途,也必须找到市场上未满足的需求,并且发展新产品来满足这些需求;同时,我们也不得不开发国外市场,努力提高出口销售量。我相信,如果不是因为我们在经济萧条时期,致力于维持稳定的雇佣政策,我们今天不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造公司和外销厂商。”他接着又说,“的确,我有时候不禁好奇,那时候如果有人劝我们致力于持续提升雇佣人数,IBM的发展是不是会更好。”
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