规模小造成的问题
企业规模的每个阶段不但需要明确的管理结构,同时也有自己的问题和典型的缺点。
小型和中型企业的主要问题在于规模太小了,无法支撑起所需要的管理结构。在小型和中型的企业中担任高层主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干,更具备多方面的才华。他们不像大型企业的高层主管,有一群训练有素的技术人员和各方面的专业人才作为后盾。尤其中型企业通常都太小了,无法给管理者提供足够的诱因。在薪资方面,中型企业提供给一流人才的酬劳,可能还不如大型企业中低职位的薪水。
因此中型企业培养的未来管理人才无论在质还是量上都有所不足。更严重的是,中型企业通常无法像大企业那样,提供管理职位所需的挑战和发挥的空间。管理能力无法满足管理上的需求始终是中型企业的一大问题,而且只要企业一直维持中等规模,往往就很难缩短这方面的落差。
中小型企业面临的另外一个典型问题缘于这些企业往往是家族企业,因此高层职位往往都留给家族成员。只要不把能力不足的家族成员硬抬上管理职位,这种做法倒也不成问题,家族企业中常常听到的说法是:“我们必须帮保罗表哥的忙,最好替他找份差事。”这种说法十分荒谬,因为保罗表哥没有能力完成分派给他的工作,更糟的是,真正有才干、有企图心的员工,只因为不是老板的亲戚,就备受打击。他们要么辞职,另谋高就,要么就是开始“怠工”,不再积极发挥自己的才干,只求过关就好。
最后,中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘,和外界接触不够,结果很可能知识和能力都越来越退步,对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。他们甚至不明白企业碰到了管理组织的问题。更严重的是,他们可能完全不明白思考和规划的重要性,当公司的存亡问题需要更严密的分析时,他们仍然凭直觉来管理。
在许多中型企业中,由于这个问题太过严重,只有一个办法可以解决:借着和其他中小型企业合并或收购其他公司,而扩大企业规模。即使因此危害到家族对公司的控制权,仍然宁可走出这一步,以确保还能继续生存下去。
那么,中小型企业可以怎么做呢?首先,他们必须尽最大的努力,将外部观点引进主管会议中,以扩展管理层的愿景。
(这就是为什么我再三强调小公司必须聘请外部董事的原因。)
其次,如果这家公司属于家族企业,就应该采用一项铁律:任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位。想帮保罗表哥的忙是一回事,但指派他担任销售经理或财务主管,又是另外一回事。如果只是帮忙,捐些钱给他,或给他一笔养老金,公司花费的成本只是每年给保罗表哥津贴而已。但是如果让他担任销售经理,公司付出的代价就是市场和公司迫切需要的管理人才。当家族成员和非家族成员同样都符合资格时,或许公司能优先录用家族成员,但是绝对不应该为了家族成员,而剥夺了更优秀的管理人才升迁的机会。
不过最重要的是,必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考、分析的重要性。中小型企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和检讨会议,而且会议应该在办公室之外的地方举行,每一位高层主管都应该参加。会议应该把讨论的焦点放在公司五年后的需要上,并且由此导出各个关键领域的目标。会议中应该评估过去一年各个领域所达到的成果,指派经营团队的个别成员为每个领域的绩效负起责任。
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