联邦分权制
这正是为什么联邦分权制的原则──由自主管理的产品事业形成组织,很快就为较大型企业普遍采用。在过去10年中,包括福特汽车、克莱斯勒汽车(通用汽车自从1923年左右就已经采用这个制度)、通用电气、西屋,以及主要的化学公司(除了在1920年之前就已经发展出这个做法的杜邦公司)、大多数的大型石油公司、重要的保险公司等等,都采用这个组织原则,各种文章、演说、管理杂志和管理会议都更详细地探讨这个做法,因此现在每一位美国企业主管应该都已经很熟悉这个名词了。
以下是联邦分权制的原则为何通行于现代大型企业的重要原因:
1.联邦式分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。
2.因此必定会大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新,或依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险。
3.从管理组织的角度来看,联邦分权制同样有极大的好处。企业可以充分发挥目标管理的功效。单位主管比其他任何人都清楚自己的绩效,因此每位主管所管辖的员工人数或单位数不再受到控制幅度的局限,而只会受到管理职责所限,因此可以管辖的范围扩大许多。
西尔斯公司的副总裁可能管辖了100家分店,每一家分店都是一个自主管理的独立单位,对营销和获利负责。分店负责人可能管理30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位,同时也为营销和获利负责。结果,西尔斯公司在最低层的管理职位──分店部门经理和公司总裁之间,只插入了两个管理层级:分店负责人和地区副总裁。
4.西尔斯的实验戏剧化地证明了联邦分权制的原则对于培养未来管理者的重要影响。
第二次世界大战一结束,西尔斯公司就雇佣了大批年轻人。他们随意分派这些年轻人工作,把1/3的新人分配到大型分店,1/3分配到小型分店,剩下的1/3分配到邮购事业部。5年后,大型分店中表现最优异的年轻人将升为部门经理,小型分店中最杰出的年轻人也已经做好接任分店店长的准备。然而在邮购事业部中,尽管5年来出现的职缺更多,但由于邮购事业的组织方式一直都是根据职能而实施专业分工,因此最优秀的年轻人早已离开,其余的人5年后仍然还是按时打卡上班的小职员。
有一家大型货车及牵引机制造商也有同样的经验。
这家公司最大的部门是制造部所管辖的铸造厂。其他三个部门则是由公司第二大、规模较小的铸造厂负责供应,这个小铸造厂自成一个独立经营的产品事业部,产品除了供应自家公司,也对外销售给其他顾客。两家铸造厂的每吨产能所投下的资本几乎完全一样,产品也十分类似,但是20年来,几乎所有新流程都是由这家独立经营的产品事业部研发出来的,而且即使要面临更激烈的竞争和更动荡的市场情势,小型铸造厂的获利始终高出大铸造厂1/5。而且第二家铸造厂20年来培养出三位公司副总裁,第一家铸造厂却始终由1930年工厂一建好就担任厂长的老员工管理。
5.最后,联邦分权制能及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力。
在一家大型货柜制造公司中,有两个人被认为是“明显的接班人选”,其中一个是非常能干的生产主管,另外一个是总裁的首席助理。当公司的组织改成众多独立经营的产品事业部时,公司任命他们两人担任新成立的两个最大的产品事业部总经理。不到三年,就可以明显看出,两个人都不适合担任高层经营工作。前生产主管在经营上无法做到收支平衡,他忽视营销和工程,也不懂制定计划或编制预算。前首席助理则没有办法做决定,总是回头去向上司讨答案,而不是自己承担起运营的责任。事实上,两个人都应该调回去担任副手。但是,另外有三个人,过去公司从不认为他们足以担当起高层经营重任,指派他们担任小型事业部总经理以后,他们却很快展现出领导力。这家公司的总裁最近说:“我们实施分权制经营方式,其实是为了赶时髦,而不是因为我们真的了解这种做法或相信这种做法。但分权制经营让公司的发展比我们最大胆期望的速度还要快上一倍,而过去总出问题的生产线,如今却出现最高的销售成长和获利成长。更重要的是,分权制经营方式及时阻止我们犯下致命的错误,没有把错误的人选放到最高经营职位上。
我以后绝对不会在还没有考验一个人独立经营的绩效时,就单凭个人判断,制定如此重大的决策。我们任命了八位事业部主管,其中只有三位达到预期的经营绩效。有两位主管(就是我们原先相中的两位)一直没有办法再升上去,而我们最不看好的三位主管却脱颖而出。”
西尔斯的分店主管和货柜制造公司的事业部总经理都了解公司对他们的期望,因为公司的期望取决于他们为管理单位设定的目标。只要达到目标,他们就无需担心上司的要求是什么;他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。
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