军规28 建班子是管理的首要问题
微语录
#昆仑的仑#:
柳传志先生总结的管理三要素:建班子、定战略、带队伍,是对管理最精辟的表述,管理的首要问题是建班子,有了一个合适的班子,自然可以制定战略,带领队伍达成目标。建班子是一个长期的过程,从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制,这是一个循环往复的过程。如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力,是一把手管理工作的核心。
何谓班子?
班子,即领导班子,是和一把手一起承担最高领导职责的人。从这个意义上说,班子是团队的一部分,是团队中那些能够站到全局高度与一把手一起工作的人。团队是N–1,即对一把手汇报的人,一把手从这些人中选出几个具备全局观点、能够承担某几个领域分工负责的人组成自己的班子。
一个好的一把手,必须有领导班子意识,必须能够组建起自己的班子,并且管理好自己的班子,主动接受班子对自己的制约,用班子领导组织。
班子成员需要什么素质?
2011年1月21日,在联想大家庭的春节联欢会上,柳总说他对实现联想控股的中期目标充满信心,是因为联想控股以及子公司已经拥有了强有力的班子,其具备三个特点:
(1)把公司当命根子做。
(2)身经百战,有把聪明转化为智慧的能力。
(3)互补和团结。
在我看来,不论从事哪个行业,都应该选择那些具备领军人物素质的人加入班子。
干部标准和领军人物标准是不同的,干部需要将才,班子需要帅才。
拉卡拉的干部标准是“三有人才”,即有态度、有素质、有能力。符合“三有人才”标准的好干部会是好的班子成员吗?仔细想想你会发现,似乎是又似乎不是,我更倾向于不是。
班子,是和领军人物一起经营公司的人,更需要的是领军人物的三大素质两大能力,换言之,更需要战略的高度而非战术的能力。
显然,“三有人才”可以成为一个很好的团队成员,但是要成为班子成员,需要具备的是领军人物的全部或者部分素质,这也是班子和团队之间的差别所在。
一把手和班子之间的关系
对此柳传志先生有过非常深刻的描述,他认为一把手要听大多数人意见,和少数人商量,一个人说了算。
首先,关于决策,应该是一把手提出战略,班子成员参与决策,一把手拍板,班子成员分工执行。企业经营绝对不能搞成投票决策少数服从多数什么的,只能一个人说了算,一把手尤其要注意,不能以集体意志、多数人意见等借口放弃自己的思考责任,放弃自己的决策义务。
其次,一旦做出了决策,班子成员必须坚决贯彻,落实到位。班子成员是有分工的,在整体决策做出之后,各个班子成员作为自己分管领域的最高负责人,要依据整体决策做出自己负责领域的决策,并负责达成结果。
最后,班子成员要有大局观,不能本位主义,不能只盯着自己分管领域的目标,要和相关领域主动协调和配合,要主动把自己的防区向相关防区延伸一公里,要相互补台,因为全局达不成目标,局部再优秀也是失败。
大公司的业务非常复杂,远非一个人能够想清楚和把握的,必须依靠一个班子来管理。公司越大,每个决策对于公司的影响就越大,对于市场的影响也越大,对于很多行业巨无霸公司而言,甚至会影响成千上万消费者的得失。这时候,一个人的智慧已经不足以决策,需要班子的集体智慧,来保证决策时尽可能兼听则明。
班子领导可以有效避免个人决策的偏差,个人对信息的掌握、个人的知识面、个人的风格和情绪都会影响决策。如果是班子领导,班子成员的参与可以有效地降低一把手上述方面对决策的影响。
班子对一把手也是一种制约,尤其是从成功中走来的一把手,因其成功历史在团队之中拥有绝对威信,如果没有一个班子来制约,身处一把手职位的人难免走向刚愎自用。
班子领导是一种理想状态,但是如果没有合适的班子成员,也不宜“凑数”,“凑数”的班子没有意义。
需要提醒的是,公司小的时候也不宜盲目追求班子领导,初创公司需要的是创始人亲力亲为,需要的是决策效率和执行力。
班子分工三原则
必须注意,班子领导不是表决制,没有任何一个公司可以用投票表决的方式来经营。
班子的核心是一把手,班子能否建立起来,建立起来之后能否健康运转,与一把手的素质有非常大的关系。
如何选择班子的其他成员,如果其他成员不符合标准怎么办?班子的成员如何发挥作用,对班子的成员应如何进行考核?这些都是一把手应该考虑的问题,也是一把手不可逃避的责任。好的一把手都会主动去组建自己的班子,主动放弃自己独断专行的权力。
理论上,一把手的工作方式有三种:指令式方式、指导式方式与保驾护航式方式。在班子成员的素质比较低或者能力不是很强、企业规模比较小的情况下,可以采用指令式的方式工作,由总裁说了算。等发展到一定阶段,总裁就像教练,只提出大方向,指导班子成员或者团队成员去设计路径和达成目标,指导式的方式会不断提高团队素质让团队成长起来。企业进入到最高发展阶段,一把手的工作就变成了保驾护航式,因为公司已经成为平台,每个班子成员都有一个舞台并带着自己的团队成为自己舞台的主角,这时候,一把手的工作就只是规划集团战略方向,为集团组织资源,并为每个舞台保驾护航了。
一般而言,班子分工的三个原则是:
1. 一把手管战略。
2. 合并同类项,同类事务由一个班子成员分管,要求每个班子成员把自己放到自己分管领域最高负责人高度,自己出题自己答题。
3. 一把手不要兼垂直线,以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。(这与我们强调初创公司的领导不要只管人不管事不矛盾,大公司的管理方法与小公司就是不同的。)
建班子是管理三要素第一位的事情
所有伟大企业的发端,都源于创始人一个伟大的梦想。但所有伟大的企业之所以能够成功,一定是源于创始人背后有一个有战斗力的、团结的领导班子。没有一个好班子,定战略和带队伍都是一句空话,更谈不上企业的成功了。
很多人奇怪为什么柳传志先生说“建班子、定战略、带队伍”而不是说“定战略、建班子、带队伍”,不是不可以因人设事吗?
这正是柳总管理思想的深邃之处,学院派与实战派,理论与实际的差别也就在于此。在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。但做过企业的实战派都知道,企业的经营不是一个静态的推导过程,没有任何一个企业的成功是像公式一样一步一步推导出来的。市场在变,消费者的需求在变,任何一个公司都不可能制定一个永远正确的战略,然后找一个职业经理来执行。不论是长期战略还是中期战略,都必须根据市场、竞争、技术进步等情况随时进行调整和重建。再完美的计划一旦开始执行就立刻需要调整,正如战场上你永远无法决定敌人从哪个方向用何种方式反击,你能做的只是根据敌人的反应兵来将挡、水来土掩而已。企业经营完全要依靠经营者审时度势、随机应变。
我曾经专门就此话题与柳总探讨过,柳总非常明确地表示建班子一定是管理三要素第一位的事情,先建班子再谈其他,没有一个有战斗力的班子,定战略和带队伍都是一句空话。不论在什么情况下,班子的团结永远是企业发展的首要条件。
建班子是一个系统工程,不仅仅是最高层建班子,而是层层建班子。创始人在自身成长的过程中,还要把经验和能力传递给班子成员,再层层传递,带出更多中层管理干部。
建班子四要点
建班子是一个长期的过程,选拔适合的班子成员组建班子只是第一步,建立起有效的班子工作机制并展开工作是第二步,与时俱进调整班子也是必要的。
我总结了一个建班子四要点:定核心、选对人、塑文化、建机制。
第一是要定核心。
定核心就是选领军人物,选一把手,这是班子的核心,一个没有领军人物的班子是一盘散沙,一定会出问题。虽然理想状态是上级选定班子所有成员,但是实际情况是,如果不是由一把手自己选择的班子成员工作起来很难协同,真正能够把不是自己选定的班子成员调动好运用好的一把手太少了,所以,从实战角度,我倾向于只选一把手,让一把手自己去组班子,最多给班子多派一人,剩下的一定让一把手自己选。
第二是要选对人。
选好班子的成员非常关键,在我的印象里,至少有一半以上的企业出问题是因为内部出问题——股东之间的问题,班子之间的问题。如果班子成员之间出现问题,不但会产生很多内耗,也会让下属不服气,而且如果班子成员的能力和品格有问题,带给公司的损失就更大了。
选择班子成员要非常慎重,而且一定要选德才兼备的,即态度和能力兼备的,所谓态度就是文化,班子成员必须是高度符合企业文化的,不论是价值观还是方法论,不符合企业文化的绝对不可以成为班子成员;所谓能力,指既要有执行力,也要有战略高度,不能站到公司高度思考问题和开展工作的人也不能成为班子成员。
所谓不是一家人不进一家门,班子是一个密切配合、共同作战的集体,如果成员志不同道不合或者脾气严重不对路,是没法子共事的。班子成员宁缺毋滥,班子是公司的领导核心,每个班子成员既是自己分管方向的最高负责人,也是公司每个决策的参与者,必须德才兼备。如果水平不够的人进了班子,不仅发挥不出作用,还会有非常大的副作用,甚至干扰班子和一把手的决策。
切忌没有合格班子成员的时候硬性推行班子领导。初创企业一把手必须独断专行,逐渐提高班子素质、更新班子成员,一步一步实现由班子指挥。
第三是要塑文化。
企业必须建立企业文化,班子作为企业成员中的顶级成员更是必须认同企业文化,一群没有共同核心价值观的狼,再凶狠也脱离不了有奶便是娘的境界,只能共苦不能同甘,最终是走不远的。
拉卡拉强调企业文化要提出来、天天讲、融入业务和以身作则,班子成员间对于这四点的践行尤为重要。
第四是要建机制。
现代企业越来越复杂,任何一个人都不可能对企业的各项业务全面了解,任何人的考虑都会有思维盲点,如何发挥班子的作用做出最佳决策?这需要班子有一个好的工作机制。
一把手是班子的核心,如何与班子的成员配合,如何发挥班子成员的积极性和工作能力?如何避免一言堂?如何避免对一把手的过分依赖?都需要建立一个工作机制。
班子的工作机制的核心是沟通机制和决策机制,这直接决定了班子的工作效率和效果。一把手要亲自去建立适合本人风格的班子工作机制,能不能建立一种机制让你的班子把每个成员的长处发挥出来,形成1+1>2的结果,考验的是一把手的能力。
柳传志先生在管理上非常强调班子内部必须所有的话都要摆在桌面上,坚决不允许宗派的出现,发现宗派,不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉。
一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致,在意见不一致的时候,一把手要敢于决策,班子成员也要有执行意识;班子成员之间意见不一致的时候,要有换位思考意识,要学会妥协。
一把手在班子工作机制建设上要注意以下三个问题:
1. 避免一言堂
越是优秀企业其领军人物的威望越高,这时候期望领军人物自我约束往往是不现实的。领军人物必须主动去鼓励班子成员的自我意识,鼓励班子成员表达自己的思考和意见,在联想柳总就规定,公司的大事必须经过讨论,执委会的每一个人都要知道。
班子对于重大问题有不同意见是常见的,一把手要善于与班子成员沟通而不是一言堂。沟通要讲究方法,要有艺术,要以企业文化作为沟通的基础,沟通不清,按“方法论”来,这是我们思考问题和解决问题的方法;有重大分歧,按“核心价值观”定,这是我们最高的是非标准。把大原则定下来以后,再一步步定小原则,再谈具体问题,就好解决了。
一把手用权要谨慎,当和下属意见不一致时,如果自己对这个事也没把握,而下属却言之有理就应该尊重下属意见决策,事后再复盘。
曾经有一位企业家讲过,他的工作方法是:我没想清楚你想清楚了,按照你的想法去做,责任我承担;我想清楚了你没想清楚,按照我说的去做,责任我承担;我没想清楚你也没想清楚,按照你的想法去做,责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。
但是也必须注意,不要把公司搞成投票表决式的集体领导,集体负责就是没人负责,承担责任必须是一把手,只能是一把手。
2. 充分调动班子成员的积极性
柳传志先生认为,只有充分调动领导班子成员的积极性,才能促进企业的发展。这方面工作做得好坏完全取决于一把手,一把手必须像呵护孩子的好奇心一样呵护自己班子成员的工作积极性。
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系,树立起班子成员的领导使命感和自豪感。班子成员要有分工,要授权每个成员负责某个或者某几个业务,不要把班子成员当作一把手的秘书和助理使用,只有授权才能激发起班子的责任感。
其次要让每个班子成员都参与到决策中来,让他们成为决策的参与者而非执行者。对于自己参与做出的决策,执行起来才会更加投入,这是人之常情。我的经验是,决策会是验证一把手决策预案的会而非寻求决策的会,这很关键。一把手不能放弃自己决策的责任,任何情况下都不能用别人的思考代替自己的思考,自己必须把每个决策想清楚,但是在形成决策时,应该有意识地引导班子成员得出自己的决策预案,这是很重要的领导技巧,这样得出的决策会得到班子成员积极的拥护和坚决的执行。
最后要允许班子成员犯错误,提建议就可能犯错误,独立决策自己分管的领域也可能犯错误,这是正常和必然的。一把手任何时候都不要因为班子成员的错误而指责他们,要鼓励他们创新并为他们承担责任。
3. 班子的调整机制
班子成员的胜任是非常重要的,一个不胜任的班子成员不仅误事,还会影响班子的整个氛围。
虽然班子的稳定性很重要,但如果班子成员不称职则必须调整,调整班子是非常大的难题。解决这个难题要注意两点,一是班子里进来的所有人要德才兼备,以德为主。这个极其重要,否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德,就是要以企业利益为最高利益。二是有话放在桌面上讲。一把手对于班子成员有意见,一定要提出来,但要注意方式方法,最好是两个人关起门来谈,把话说出来并且放到桌面上说,这是一个班子团结和保持正气的关键。很多一把手习惯把对班子成员的意见憋在心里,或者是对其他班子成员说,这是非常错误的工作方法,不但解决不了问题,还会影响班子的团结,最好的方式就是有意见直接和当事人谈,当面指出来,这是解决问题的最好办法。
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