军规24 成功后不折腾
微语录
#昆仑的仑#:
企业成功后,创始人有两种倾向,一种是头脑发热盲目自信,认为自己无所不能开始盲目扩张;一种是妄自菲薄,认为自己成功是运气,现在有了条件为了未来的成功一定要搞正规化要定战略要引入专家等等。这两种都是折腾,企业成功很不容易,要珍惜革命成果,不要折腾。
成功后不要头脑发热
据我观察,很少有人成功后能不折腾的,要么是开始高估自己的能力,认为自己无所不能,开始多元化、大跃进等等;要么是妄自菲薄,认为自己是“土八路”不是“正规军”,开始上EMBA、请专家搞战略、请职业经理人搞正规化等等。
成功很容易让人自负,让人以为自己无所不能,加之成功后有了更多的资本,有了一定的品牌,所以很容易开始盲目扩张。
很多公司上市后都陷入了盲目扩张的陷阱。前一段我参加活动遇到一个南方的企业家,人非常朴实,也很实干,但是见面没聊多久就告诉我他有两家上市公司,上市募集了很多钱,有好项目相互通报一声大家一起投。他们目前已经从原来的主业进入了地产、银行等领域,如果高科技领域有机会他也非常想进入,这是中国上市公司非常普遍的现象。
上市让他们募集到了从来没有过的钱,诱发了老板的高度自我膨胀,加上地方政府的推波助澜,跨界扩张似乎是必然结果。
很多企业成功后成为政府重点关注的明星企业,领导视察、政策扶持等接踵而至,政府给土地、牵线重组企业不一而足。面对政府的热情以及推过来的资源、看似唾手可得的利润,绝大多数创业者都很难把持住,很容易被过程带着走,一步步陷入多元化扩张的怪圈。
实际上,多元化是企业最危险的一种行为,首先是隔行如隔山。我们在一个行业做成功了不等于在其他行业也能成功,甚至比一般人成功的机会还要低。其次是多元化会导致资源分散,管理能力不足,几乎所有的多元化都会以失败告终。
近两年互联网金融开始热起来,总理视察、政府鼓励、资本热捧,于是很多“资本明星”公司纷纷宣布自己要做金融要做征信,不管是卖烟花爆竹的还是编草鞋织竹席的,都号称要互联网金融。
彼得原理说,“人最终一定会被提高到他能力所不能胜任的位置上”。企业发展也是如此,领军人物如果不能保持清醒,不能有意识地控制企业的跨界扩张以及发展速度,企业最终一定会走到失控的境地,一定会走到自己的资源无法支撑的境地。
做企业是一个长期经营的过程,重要的是可持续增长。不要被投资人忽悠,不要被政府忽悠,不要被自己忽悠去追求百分之百甚至百分之几百的增长速度,对于一个企业而言,每年30%的增长速度就是非常好的业绩了,关键是可持续发展,早一年达到十亿、百亿规模又如何?早一年还是晚一年上市又如何?相反,如果希望跨越式发展,一旦失手后果不堪设想,多少企业就是死在这种加速度上了。
不要生搬硬套“正规化”
正规化几乎是所有成功了的企业必然会折腾的事。
创业时忙于生存、忙于大市场无暇管理,更无暇正规化,靠土枪土炮成功后总会觉得自己的企业不够规范、制度不够好,希望能走正规化道路。
这种想法很自然,我自己经营公司时也有过这样的经历。
但到底什么是正规化?像500强一样管理就是正规化吗?正规化就是建立各种制度和规范吗?如果是这样,往往是规范建立起来了,效率却降低了,机构也臃肿了,于是又会再折腾回去,费时费力。我曾经和一位知名企业家探讨过这个问题,他从500强企业专门引进了一个高管来搞公司的规范,结果却事与愿违,为规范而规范不仅消耗了企业的成本,还严重影响了员工的心态。
企业进入高速成长期后的确需要规范化,规避一些不必要的风险,但这不是靠生搬硬套别人的规范来达到的,实际上,没有任何现成的绝对适合你的管理方法可以让你直接拿来用,所有别人成功的方法只能被借鉴而不能被直接引用,别人的管理经验若是有效,也只是在与你的企业的实际情况结合后才可能发挥作用。
一个聪明的管理者,要善于揣摩、借鉴别人的管理经验,但绝不能生搬硬套。每个企业的文化都不同,遇到的问题也不同,管理方法自然也不同,适合自己的,才是最好的。
经过多年经营企业和投资企业,我越来越感觉,所谓的正规化,本质上应该是建立起企业的文化(这里所指的企业文化是广义的),符合文化就是正规化,在此框架内,各个部门凡是能够达成目标的管理制度就是对的,不能达成目标的就是错的。
传统公司,市场部天天在策划,广告部天天在投广告,商务合作部天天在天上飞地上吃,即便每个环节都是正规化的如果达不成目标又如何?现在的互联网公司基本上都已经发展到以项目小组为工作单位,不再是传统的横向切割的各个部门,而是以项目组为单位,让产品、研发、推广、售后一体化,以达成市场目标为目标,这是最高效率的一种组织形态。在这种形态之下,制度是第二位的,在企业文化的理念之下达成目标是第一位的。
世界上没有战略专家
企业成功后,创始人的另外一个倾向就是认为自己总算有条件搞战略了,于是开始请专家,投入人力,制定庞大的长期发展战略。
重视战略当然是应该的,但战略是一门实践科学,尤其是与企业所处的行业以及企业自身情况紧密相关,绝非所谓的专家能够帮助你制定的。
战略只能由你自己来制定,而且只能由领军人物自己提出来,因为战略是和企业的特性、团队的基因等个性化因素密切相关的。专家最多查些资料了解你的行业,但不可能深入了解你的企业,更不可能了解你的团队,闭门造车出来的战略必然是坑爹的。
只有亲自领导执行战略的人主持制定的战略才有意义,专家尤其是外请的专家或者顾问,他们并不对结果负责,也并非专注于你的企业,他们的意见只能是泛泛而谈或者照别人的葫芦画你的瓢,我从来不相信所谓的专家和顾问。
十几年前,中国南方曾经有一家著名的IT公司,上市后花重金请来国际上著名的咨询公司帮助制定战略,结果只实施了5个星期就被迫全面终止,随后带来的是该公司业绩的全面大滑坡和组织涣散,教训不可谓不深刻。
要改良不要革命
管理上的变革到底应该改良还是革命?这是一个复杂问题,我的体会是,除非到了需要企业彻底转型彻底改弦更张的地步,否则应该改良而非革命。所谓改良,是循序渐进的变革,去掉事物的某些缺点,使之更适合要求或者改善,是在现有的基础上修改。
每个组织都是一个生态系统,有其长期以来形成的规律和逻辑,不要轻易打破其平衡,一旦用外力强行破坏其平衡,就会带来整个组织的运转混乱,重新恢复生态是一个艰巨而漫长的工程。
如果你没有计划要重建,就不要轻易打破现有的平衡,要采取改良的方式而非革命的方式。一个组织对新规则的接受需要时间,需要一个过程,再好的新管理方法,也会存在很多你不了解的地方,你更加不知道它运用在你的公司上是否能起到应有的效果。
给一个组织变革管理方法,一定要慢慢来,逐步引入,最好是潜移默化水到渠成式的变革,温水煮青蛙,最好的方式是在现有管理方法上进行改良,循序渐进地导入新的管理方法,而不能急于求成。
一般而言,管理上的改变要改革而不革命,一方面要在原来的基础上,缺啥补啥,哪儿弱补哪儿。尤其重要的是,要先试点再推广,在局部地方先测试新的管理,测试成功,再逐步推广,不可以以强制命令方式一夜之间严厉推行。
曾经有人比喻国家和企业的改革都如同在高速行进中给汽车换轮胎,因为运行不能停下来,所以必须找到合理的方法在行进中换轮胎。
如何换?循序渐进,逐步改进,积小改为大改,积局部为整体。
要敢于坚守自己的成功之道
我相信一个逻辑:存在即合理,你自己的成功是源于你的做法,你的做法既然造就了你今日的成功,也必然是你明日继续辉煌的基础,不要轻易否定自己,企业当然必须与时俱进,但是绝大多数时候需要的是在现有做法基础上的改良而非革命。
在中国尤其如此,在绝大多数组织里,且不说制度的变革动静太大,即便是调整了一个人,也往往是新人会把手下所有的核心人员调整一遍,很少有能够“旧瓶装新酒”在既有人员基础上施政的高手,大多数人都是从换人开始做起,没有半年根本不可能上路,对业务的影响非常巨大,很多时候一动不如一静。
但这不等于我们要保守不变革,如果人不行该换必须换,而且要当机立断。我的经验是一个人行不行其实半年足够验证了,一个新人加入,如果三个月做不到让你眼前一亮,基本上可以下结论此人不行,最多再给三个月的机会试试,但多半结果还是不行。所以不要给新人太久的时间,不行的人给再久的时间也不会行,只会越搞越乱,所以发现人不行就要果断换人。
中国人本性是谦恭的,尤其是草根成功者,不管取得了多大的成绩,骨子里总是感觉自己不是科班出身,于是就莫名其妙地时不时涌出一种“自卑感”,至少是对科班出身的“大师”的一种膜拜感,其实完全没有必要。俗话说,黑猫白猫捉到耗子就是好猫,经营和管理固然有一定之规,但并无必需之法,有效的就是好的。这个世界上没有什么绝对的专家,不要妄自菲薄,最懂你的企业的一定是你,最会管理你的企业的多半是你。
每个企业的情况千差万别,行业也千差万别,必须要有适合自己的管理方法。制造业行之有效的金科玉律在研发型企业可能完全行不通,前一段大卖的《海底捞你学不会》,且不说其中的内容到底如何,其中的方法确实你学不会,因为他们的很多做法针对火锅店是可以的,针对餐馆也许就未必可以,针对IT更是完全不是那么回事。
经营和管理是科学,但是是一门实践科学而非理论科学,所以没有科班不科班、规范不规范之分,只有有效无效的差别,任何时候都不要妄自菲薄自己的管理水平,管理本身无定式,有效的就是好的。你可以自己独创,也可以在他人的基础上进行创新,不需要在意是否一定要沿着某个套路走,更不需要遵循某本书上传授的经验,支撑你发展到今天的管理一定有其可取之处。
不要被各种理论所迷惑,不要被各种专家所忽悠。专家和顾问的话要听但是一定要慎重地听,不在其位不谋其政,不担其责不知其重,他们的逻辑、知识和经验是强于你的,但是他们对你企业的了解是弱于你的,他们给你的建议是不承担结果责任的,所以,听专家和顾问的话要听其逻辑,而不要盲从于其具体建议。
我也给很多创业者做顾问,自己也天使投资了一些企业,我就非常注意不要给对方具体的业务建议,因为自己只是与创业者开会的时候在琢磨他的事,即便自己再天资聪慧、经验丰富,也不可能比创业者本人了解他的企业。
尽管高手确实见多识广并且站得高,是很可能发现局中人发现不了的问题以及方向的,这也是天使投资人以及顾问对创业者的价值,作为顾问也应该知无不言言无不尽,但另一方面,创业者必须有一个清晰的认识,你自己且只有你自己是为企业负责的人,一切的建议都是建议,最终的判断和决策要你来做,最终的执行要你来做,最终的结果你要负责达成。
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