军规15 企业文化必须一开始就建立
微语录
#昆仑的仑#:
不要认为企业文化是大公司的专利,在我看来,建立企业文化是创建公司的一部分,创始人必须亲自建立企业的文化。越是艰难的时候越需要文化,越要搞清楚我们的愿景、使命以及核心价值观和方法论。
企业文化,就是企业共同认同和遵循的一些理念和原则
书本上对企业文化的定义有很多,各种高深词汇各种论述,我认为都对,但是基本上都属于正确的“废话”,我认为,所谓企业文化,就是企业共同认同和遵循的一些理念和原则,包括基本纪律、愿景使命、核心价值观、方法论以及管理原则等。对于创业者而言,需要知道的就是三点:第一,企业文化很重要,必须一开始就建立;第二,如何建立自己的企业文化;第三,如何才能贯彻企业文化。
我认为,企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器,是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一方法。
在拉卡拉,我把企业文化定义为五个板块,即十二条令、愿景使命价值观、方法论、执行力四部曲、管理三要素。
所有员工都必须掌握第一板块,越高级员工需要掌握的板块越多,最高层需要掌握到第五板块。
基本纪律,是让一支军队能够令行禁止的基础。愿景、使命、价值观,是一支军队的目标和方向以及最高是非标准。方法论,是我们思考问题和解决问题的方法。管理原则,是我们在实践中总结出来的如何管人、如果管事的方法。
企业文化是企业的软实力,是一支队伍战斗力的源泉。好的文化会让四方各界对你心向往之,倾心接纳;对内是一种最好的凝聚力,会让团队发自内心地热爱事业。一个没有文化的企业是走不长远的,企业文化不好也是走不长远的。
没有好的企业文化就没有好的企业,杰出而成功的企业都有强有力的企业文化,并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。
企业文化有三个特性:
(1)企业文化是为愿景、使命服务的。
(2)企业文化是品牌的重要组成部分。
(3)企业文化也要与时俱进。
对于企业文化,绝对不能有一劳永逸地解决所有问题的思想,更不能敝帚自珍,拒绝革新与变化。在激烈的市场竞争中,没有恒久不变的企业,也没有恒久不变的企业文化。企业文化必须随着企业经营情况和外部环境的变化而不断进行创新和变革,因时而变,因势而变,与时俱进,以变制变,在变化中推动企业不断发展壮大。
创建企业的两个层面
一说到企业文化,很多人马上想到这是大公司的高大上,认为只有大企业才需要文化。很多人认为创业公司生存压力大,要钱没钱、要人没人,每天关心的就是生存、销售、竞争,或者是省钱、加班、走人……哪里奢谈得起什么企业文化?哪有时间顾及玄而又玄的企业文化呢?等到公司走出困境或者成功之后再考虑企业文化吧。
恰恰相反,在我看来,越是小公司,越是创业公司,越需要企业文化,越是有生存压力,我们越要强化我们的文化,进而提升我们的战斗力,更好地解决我们的生存问题。
创业是什么?是带着一群人去未知的远方。那么,远方在哪里?我们为什么要去那里?我们的使命是什么?大家的价值观是什么?我们应该如何思考问题和解决问题?作为创始人你必须首先回答这些问题,你需要给出这些问题的答案,这就是你的企业文化。如果对于这些问题没有清晰的答案,你的创业不可能成功。
我认为,任何一个企业的创建都有两个层面,一个是物理层面,一个是精神层面。物理层面的创业大家都知道,注册、找人、租用办公场地等等;但是精神层面的创业往往被忽略,这是不对的。企业需要建立,企业文化同样不会自动产生,需要构建,而且只能由创始人亲自构建。
企业文化应该从企业诞生之初就由创始人提出,在企业发展过程中不断总结、沉淀、完善,这也是创办企业的一部分。只有把物理层面和精神层面的创业都完成了,一个企业才算真正建立起来,只在物理层面建立的公司是先天不足的瘸腿公司。
没有文化的企业不可能成功
没有文化的企业如同大海中没有方向的一叶扁舟,是没有希望的。
现实中,越是成功的企业其文化越鲜明,这充分说明文化是一个企业凝聚力的源泉、战斗力的倍增器。
企业文化的核心是愿景、使命和核心价值观,它们定义了企业的方向以及是非标准,即我们为什么存在,我们向何处去,什么是对的什么是错的,对这些的认同是企业得以凝聚在一起面对各种艰难险阻的基础。
相同价值观的部队是最有战斗力的。冯仑给我讲过一个故事,辛亥革命期间河南省宝丰县爆发了白朗起义,起义军一度发展到数万人,三年间先后同北洋政府军队20多万人作战,攻破县城40多座,但最终却失败了,原因就是起义军虽然接受了资产阶级革命派反袁的口号,但没有明确的政治纲领,即没有建立相同的价值观和愿景,加上组织不严密,以及西征陕、甘的战略失策,以致重蹈中国历代农民战争长期流动作战的覆辙,最终难免失败。
君联投资是另外一个践行核心价值观的例子,君联投资的价值观之中有一条“富而有道”,这是朱立南先生提出的,君联也确实是照此执行的。为此,君联投资未投资一家游戏公司,虽然失去了前几年在游戏上面挣钱的机会,但是随着时间的推移,君联投资讲诚信、值得信赖、做事公道的品牌越来越深入人心,并最终成为中国VC(风险投资)界的翘楚。作为旁观者,我体会最深的是两个,一个是他们的价值观,一个是他们的“复盘”文化,这两个可以说是君联投资能够成功的核心。
拉卡拉的企业文化
拉卡拉的企业文化包括五大模块,是迄今为止我本人对企业文化认知的最高水平,也是在拉卡拉发展过程中行之有效的。在这里阐述给大家,供大家借鉴和体会。
拉卡拉企业文化的第一板块:十二条令
这是拉卡拉企业文化的门槛,是所有拉卡拉人都必须认同和实践的,相当于军队中的“三大纪律八项注意”,是拉卡拉的基本纪律,是让这个企业能够令行禁止,成为一支队伍的基础。
十二条令规定分别是如何“看写想做”四个方面的思想和行为:
如何“看”
1. 确认指令:收到指令要确认,对于需要负责执行的指令要回复简要执行计划及预期时间和结果。
2. 及时通报:重要工作进展要及时告知上下左右。
3. 日清邮件:不论什么情况,24小时之内必须处理一次邮件。
如何“听”
4. 会议记录:会议需要有记录,并明确需要落实的事项,按照重要性罗列,明确责任人、时间、目标。
5. 亲撰周报:每个人亲自撰写周工作回顾及下周工作设想,每周一中午12:00之前发出。
6. 写备忘录:工作中的重要注意事项要写出来,发送给所有相关人员以确保相互知晓。
如何“想”
7. 统计分析:用数字说话,用环比、同比、百分比说话。
8. 一页报告:所有报告用一页纸写完,佐证及材料附后。
9. 三条总结:所有问题,用三条说清楚。
如何“做”
10. 保持准时:不迟到。
11. 说到做到:想清楚再承诺,承诺了就要做到。
12. 解决问题:没有结果就是没做,没有任何理由。
这12条要求并不复杂,大多数都是任何人想做就一定能够做到的,但也是很多人日常工作中最做不到的,我们用此来要求每一个加入拉卡拉工作的人,可以想象一下,如果每个人都能做到这12条要求,这将是一支沟通多么简单,执行力多么强大的部队!
拉卡拉企业文化的第二板块:愿景、使命、价值观
这是拉卡拉企业文化的基础,是所有合格的拉卡拉人都应该认同和追求的。
拉卡拉愿景:成为数一数二的综合性互联网金融服务公司拉卡拉使命:打造一个便利金融、便利生活的世界拉卡拉核心价值观:求实、进取、创新、协同、分享所谓求实,即追求甚解、说到做到
所谓进取,即解决问题、日新月异
所谓创新,即聪明工作、与众不同
所谓协同,即向上思考、防区延伸
所谓分享,即知识分享、收入分享
拉卡拉的核心价值观受联想影响很大,其本质是做一个好企业,做一个百年老店。
拉卡拉企业文化的第三板块:方法论
这是我们思考问题和解决问题的方法。在我看来,方法论是让80%的人在80%的情况下能够做到80分的唯一方法。如果我们要求每个干部严格按照方法论去思考问题和解决问题,我们队伍的战斗力就可以倍增。
对于方法论的强化,可以有效地防止我们工作的随机性、随意性,保证我们在一个基础水准之上思考和解决问题,虽然不能保证可以做到最佳,但是可以保证及格。
企业之中总有很多聪明人,这些聪明人是最大的问题,因为他们会自以为是,自己去理解和想象他们要做的事情以及做事方法。我们当然也可以任其发挥,但对于组织来说,任其发挥的后果很可能是交学费。
所以,公司里首先要强调的是方法论,并且要硬性规定。凡是方法论涉及的问题,要严格按照方法论来执行。
拉卡拉方法论是16个字:先问目的,再做推演,事先打样,及时复盘。1. 先问目的:做任何事情之前都要先问目的,以此来确定是否该做此事。如果能够把“先问目的”贯彻好,我们会发现正在进行的事情至少有50%是不应该做的。“先问目的”包括三个问题:我们做此事希望解决什么问题?我们想要达成什么结果?如果达成该结果,对我们的主战场胜负有影响吗?如果答案是否定的就不应该做。
2. 再做推演:对于任何行动计划都要进行推演,以确定计划是否可行。推演是军事术语,源于沙盘推演,就是模拟自己的计划执行过程中的各个动作以及可能遇到的问题,并模拟如何解决,以推测行动结果会怎样,测试行动计划是否可行。请记住,凡是沙盘上推演不出来的胜利在实战中一定不可能实现。拉卡拉的“推演”有5个步骤:
(1)效果图。回答一个问题:目标是什么?对定量目标要进行准确的量化描述,对定性目标要精确描述达成目标后的效果是什么,目的有两个:一是确认这个目标确实是我们想要的,二是确保上下级对目标的理解是一致的。
(2)横分解。回答两个问题:为了达成目标,我们需要从几个方面着手展开工作?每个方面都怎么做?
(3)纵分步。回答两个问题:分为几个阶段实现目标?每个阶段要达成的目标是什么?
(4)里程碑。回答一个问题:分解到各月的指标各是多少?这是推演的关键,很多计划一旦细化到每月的指标是否可行就一目了然了。
设定各月里程碑的目的有两个:一是看计划是否可行,二是便于执行和管理。
(5)配资源。回答三个问题:每个方面是否有合适的领军人物?
预算是否足够?供应能力是否有足够?目的同样有两个:一是推算计划是否可行二是便于执行。
以上可见,推演的五个步骤的目的都是两个,一方面通过分解和细化来推敲计划是否靠谱是否可行,一方面分解和细化了之后便于执行。
所有的计划都应该在上述推演中被推敲被修改和完善,只有经得住推演的计划才可能达成。
3. 亲手打样:在拉卡拉看来,所有的事情都要分为两步:打样和复制。任何需要规模实施的事情首先要打样,即小范围测试可行性。打样不是瞎猫碰上死耗子的瞎撞,而是测试经过深思熟虑分析出来的道路的可行性,打样的目的不是测试想法可行不可行,而是测试如何才能让想法可行,所以,必须由最高负责人亲自操盘这个测试过程。最高负责人意味着最高水平,只有最高水平的参与才能更好地解决测试过程中出现的问题并找到让测试成功的方法。所有的成功都是一个复制样板的过程,打样不成功的方案不可以投入推广,没有经过成功打样的计划投入推广可能是巨大的灾难。(详见军规26 先打样再复制)
4. 及时复盘:复盘是围棋术语,即对已经下过的棋进行研究,以分析当时棋招的对错得失,研讨更好的招式,以促进棋艺的提高。将复盘用于企业是联想的柳传志先生最早提出的,即要对已经发生的事情进行回顾、分析、总结规律,复盘的目的是总结经验教训,总结规律,以便提高我们的思考和执行能力。我非常推崇复盘,并将之提升到“向自己学习是学习的三大方法之一,复盘是向自我学习的唯一方法”的高度。
在拉卡拉,我们将“复盘”分解为4个步骤:
(1)目标结果:回顾出发前的目标是什么,对照实际达成的结果确定二者差异。
(2)情景再现:回顾过程,搞清楚是如何一步步走到实际的结果的,可以将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。
(3)得失分析:分析过程中的每个得失,对事也对人,找出过程中应该吸取的教训以及收获的经验。
(4)规律总结:总结出规律性的东西,如果要再次做同样的事情确保我们可以做得更好,如果有人要再次做同样的事情确保他会做。
拉卡拉企业文化的第四板块:执行四步法,设目标、控进度、抓考评、理规范
这是拉卡拉所有干部必须掌握的工作方法,主要用于管人。
第一步设目标:必须为每个下属设定SMART[1]目标,事先设定,沟通清楚,设目标的时候要向上思考,站到上一级的高度来审视如何制定目标对实现上一级的战略意图更有帮助。
第二步控进度:时刻关注下级是否在正确的方向上,进度是否正常,核心是管一层看一层,即必须关注N–2的人的工作内容,以确保N–1的人能够实现其认为的目标。
第三步抓考评:期末必须考评,而且必须认真考评,把考评当作复盘以及培训下属的工具,有目标没考评比没有目标还差。
第四步理规范:所有干部,对于辖区内重复性、规律性的工作都要形成规范,这是简化管理难度和提升下属战斗力的重要方法。规范就如同菜谱,一旦我们可以把菜谱写出来,任何人就都可以照着菜谱做出80分的菜了。
拉卡拉执行力四步法是一个循环的过程,以时间为轴周而复始循环。
拉卡拉企业文化的第五板块:管理三要素,建班子、定战略、带队伍
这是柳传志先生提出来的,也是迄今为止我认为对管理最精辟的描述,过去20多年,我进行了很多管理实践,也接触过不少管理理论,我认为对于管理阐述得最透彻最清晰的就是这管理三要素。虽然我20年前就知道管理三要素,但是我现在的体会与当年肯定有天壤之别,我认为所有从事管理的人都应该仔细体会这三要素,并将之运用到自己的工作之中,必有收获。我要求拉卡拉的高层干部,必须深入体会、积极践行管理三要素。
拉卡拉企业文化的五大板块是一个由浅入深的过程,从最基础的十二条令开始,到愿景、使命、价值观,再到方法论、执行力四步法,管理三要素,级别最高的层级需要达到第五板块,基本员工需要达到第二板块,干部需要掌握到第四板块。
企业文化需要大力宣贯
企业文化不是写出来的概念,也不是贴在墙上的装饰物,而应该是企业每个人时时刻刻都在践行的理念。企业文化必须大力进行宣贯,否则就会变成墙上的口号流于形式。
如何宣贯企业文化,我总结有四个要点:提出来、天天讲、融入业务、以身作则。
提出来:企业文化的各个方面必须要明确地提出来,并且表述为易于理解、易于记忆的文字,太复杂的东西没有人能够记得住,记不住何谈执行?这也是为什么解放军的纪律是“三大纪律八项注意”而且谱成了歌曲的原因。
天天讲:宣讲很重要,需要践行的东西一定要经常宣讲,大量张贴于公司之中,体现在企业的各种物件上,让其无处不在。组织内的沟通和传播其实很重要,不管你是采取“每周一讲”还是“总裁来信”,实现有效的沟通传播,提升组织效能是每个领导者必须要做的事情。
融入业务:这是最核心的一点,企业文化一定要用起来,只讲不用的概念是没有意义的,必须把企业文化作为一把尺子来使用,用于看待业务,用于业绩评估,用于战略思考,唯有如此才能建立起企业的文化。
以身作则:以身作则不是说服他人的重要方法,而是唯一方法。如果创始人都不把企业文化中的理念当回事,没有人会当回事。
文化之外,每个企业还必须建立自己的战术原则
除了上述五大企业文化之外,其实每个企业还应该总结出一些“经营原则”,即战术原则。
所谓战术原则,是军队在作战的时候必须遵循的准则,我把我们依据企业的核心价值观以及我们自身业务的特点确定的决策原则、执行原则等定义为企业的战术原则,即我们“做什么、不做什么以及怎么做”。
战术原则是指导我们工作的原则,也是战术纪律,越知道我们什么能做什么不能做,我们就越清楚该做什么。没有战术纪律,靠运气打仗,即使赢了也是偶然,输了是必然,而且如果输,可能会输得很惨。
在柳传志先生的倡导下,联想系的每个公司都不断总结提炼各自的战术原则。例如君联投资的战术原则是:不和项目谈恋爱,没有非投不可的项目。联想集团的战术原则是:瞄着打而不是蒙着打,不在改革中犯错误,不做环境的牺牲品,不长本事的钱不挣,南坡北坡论,吃着碗里的做着锅里的种着地里的。联想控股的战术原则是:没钱挣的事不能做,有钱挣没钱投的事不能做,有钱挣有钱投没人合适做的事也不能做。
大家手中的这本书,其实也是关于创业的一些战术原则,是根据我自己在投资或亲自经营公司的过程中获得的经验和教训总结出的一些创业原则。
- SMART的5个字母分别代表Specific(具体的)、Measureable(可测评的)、Achievable(通过努力可达到的)、Realistic(有现实意义的)、Time-bond(有时间限制的)。
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