军规5 你必须与团队一起来实施战略
微语录
#昆仑的仑#:
一个人包打天下的时代早已经过去,创业是一个系统工程,需要一个团队,团队要靠领军人物带领,没有头儿的团队比没有团队还可怕。
你必须与团队一起来实施战略
创业是带领一群人去实现一个愿景,当然需要一群人一起努力多年才可能成功,所以,创业需要一个团队和一个班子。
什么是团队?团队就是你的N–1,即直接向你汇报的那些分管一个或者几个方面工作的人。你需要几个直接对你汇报的人帮助你管理更多的人,科学研究表明,一个人直接管理的幅度以8人为最佳,超过8人就需要分层来管理,所以,你的团队以不超过8人为佳。
什么是班子?班子就是团队之中能够和你一样站在全局高度思考全局的人。所以,班子成员一定是团队成员,团队成员未必是班子成员。
团队能做什么和不能做什么?我的理解是,团队也许未必能够做到和你对话、和你一起设计战略,但是团队可以帮你一起实施战略,而且你必须与团队一起来实施战略。
这方面我是一个现实主义者,虽然我也希望能够找到和自己一起设计战略水平的班子,但是现实中这种班子成员往往可遇而不可求,一个企业最难的三件事——找方向、找钱和找人,主要靠老大自己去做,尤其是找方向和找钱,很难寄希望于别人。
但是在老大制定了战略之后,团队是可以分工去实施战略的人,没有团队的分工,任何战略都是不可能执行到位的。
如果一群背包客在荒野上遇到狼群,最好的策略是有一个总指挥,指挥大家背靠背围成一个圆圈,每个人集中全力应付一个方向,把后背托付给彼此,共同作战,哪个方向弱了,招呼一声,彼此相互补位、共同御敌,遇到任何一个成员解决不了的问题老大就顶上,这就是团队的最佳状态,团队中的每个人都是企业某个方向上的专家,在老大的领导下,在企业统一战略的指引下,团队成员作为自己方向上的最高负责人、最高责任者,负责达成自己分管领域的目标,从而为总体目标服务。
有的创业者个人能力很强,但就是聚集不起团队,这样的创业者其实是有缺陷的,做不大的。只有组建起正确的团队,才可能创业成功,一个聚集不起团队的创业者,要么是做人有问题,要么是企业方向或者管理有问题。
柳传志先生曾经说过,是否有一个优势互补、紧密配合、把公司当作命根子来做的班子,是一个公司成败的关键。我非常认同,在我看来,能否做成大事需要具备三个前提:首先是机制问题,有没有一个开放性的利益共享、产权明晰的机制;其次是领军人物问题,有没有一个能力强大的领军人物;再次是团队问题,领军人物愿意不愿意、能不能组建一个伟大的团队。
1994年,我和《北京青年报》合作创办《电脑时代周刊》时我写道:现在已经不是一个人包打天下的时代,靠一个人单枪匹马闯天下的时代一去不复返了,每个人都必须和别人合作来做事。这也是为什么1996年赵文权找我一起创办蓝色光标时我们又邀请了另外三人一起创办的原因。
冷兵器时代是个人英雄的时代,只要你练就一身好武艺就可以行走天下,行侠仗义。而现代社会是团队的时代,科技发达、竞争加剧,一个人,纵然本事再高,能力再强,也越来越无法以一己之力来成就一番事业。即便是在个人才华起决定性的艺术、文娱领域也是如此,任何一个明星背后,都是一个多人的团队甚至是一个公司在支持他。
团队必须有“老大”
为什么一头羊带着的一群狮子打不过一头狮子带着的一群羊?这就是领军人物的作用,团队既然不是一个人,就必须要有领军人物,一个没有领军人物的团队只能是一盘散沙,一个强有力的领军人物是团队的灵魂。
如果把公司经营比做打仗,我们的主要经营目标就如同攻山头,不管是大山头还是小山头,重要的还是不重要的,如果你要拿下山头,首先要有部队在进攻,如果没有投入部队,山头不会自己送上来。投入部队之后,最重要的事就是指挥官是否胜任。战场上没有侥幸,一个不胜任的指挥官是不可能打胜仗的。
创业者常犯的错误是大家“不分大小”、“大碗吃肉大秤分金”以及“结拜相交”。其实这些都是创业路上的大忌,短时间看这些江湖习气似乎能够凝聚人心,长期看不但不可能产生团队的战斗力,还会毁坏团队的文化。
创业需要团队,团队一定要有老大,我们需要的是一个有“头儿”有“兵”、有主有辅、各司其职的团队。团队之中,领军人物要承担起领军人物的职责,团队成员要履行团队成员的义务,这样的团队才是有战斗力的。
创业公司尤其依赖领军人物,在公司起步阶段,必须有人来承担老大的责任。所有伟大的公司都是和一个领军人物的名字联系在一起的,例如柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、乔布斯之于苹果等,无一例外。
实际上,如同每个人都有个性,每个公司也都有其经营风格。电视剧《亮剑》里的李云龙说,一支部队的性格是由它的第一任军事主官注入的,公司的经营风格就是由其创始人奠定的,而且领军人物的威信只能在战斗中形成,如果你带着大家不断地打胜仗,你的威信自然会越来越高,你的整个班子会越来越团结在你周围,反之,头衔和股权虽然可以给你权力,却无法给你权威。
老大和团队的关系
这是一个需要搞清楚的问题,创业者容易产生的两个错误倾向是,要么低估团队的作用,认为自己一个人就可以包打天下;要么高估团队作用,搞成了团队集体领导、投票经营,这都是不对的。
领军人物和团队的关系,就是1和0的关系,领军人物是1,团队是0,没有领军人物,再多的团队也是0,领军人物越强大,团队的整体实力就越强大。柳传志先生也曾讲过,人是企业第一位的,合适的人是阿拉伯有效数值的1,后面带一个0是10,带两个0是100,三个0是1 000,没有合适的人做1,再多的0也没用。
我的好朋友黄健翔曾给我分析过巴塞罗那俱乐部之所以强大的原因:
(1)球队中每个人都是自己位置的专家,不论前锋后卫都技术娴熟。
(2)球队作战配合默契,一人拿球全队都在跑位。
(3)控球好,牢牢控制比赛节奏,张弛有度,时机一到突然发动。
(4)拥有一个强大的球迷群体,服装一致队歌嘹亮,与球员深度互动,有坚强的后援。
司马光在《资治通鉴》中写道:“上之使下,犹心腹之运手足,根本之制支叶;下之事上,犹手足之卫心腹,支叶之庇本根。然后能上下相保而国家治安。”我们不去评判其观点对错,这确实应是一个强大团队的运转状态。做老大的,要担当起老大的责任,任何时候都不能用团队集体意志来推卸自己作为老大的独立思考和把握方向的职责,同时又要善于组建团队和调动团队积极性。
建立一个志同道合、优势互补的团队是创业成功的前提。管理者的能力不在于自己能够做多少事,也不在于比部下强多少,管理者的核心能力是知道自己需要什么样的人,能够找到自己需要的人,并能够激发他们的工作热情,让他们彼此认可、相互配合着展开工作、达成整体目标。
团队的基因
拉卡拉有一个规矩:月薪在一个数量级以上的人都要经过我最后面试,目的很简单,我们需要保证公司骨干的“感觉”一致、“味道”相同。
我面试的时间很短,有的甚至只有不到10分钟,简单到只是让被面试者做个自我介绍,但我也要实实在在感觉一下他的谈吐举止以及思维方式,从中体会大家文化是否可能共同。神奇的是,凡是我面试感觉不对的人,最终在工作中都会出现这样那样的问题。
每个团队都是有基因的,团队的基因决定了团队擅长什么不擅长什么。这个基因多半是由其创始人在创业伊始注入的,同样的业务有的团队做得得心应手有的团队做不成,其差别正在于团队的基因不同。
20多年前,戴尔公司在美国横空出世,它以按照订单数量和配置生产个人电脑及直销模式迅速成为美国市场上的个人电脑巨头。其独特的业务模式不但大大降低了库存,而且通过压缩经销层级大大降低了渠道成本,一时风光无限。戴尔成功后,当时所有的个人电脑巨头——IBM、康柏,甚至中国的联想,都渴望学习戴尔的模式,但是无一成功,其核心就是因为公司的基因差异。戴尔从建立的第一天起,就是为这种模式而建立的,从公司的组织结构、思维观念,到每个环节的每个人,都是为这种模式而选择的。
扩张新业务需要新基因,改变团队的基因几乎是不可能的。你过去之所以成功,是因为你的独特做法,你的团队在成功的过程之中已经被训练成了固有模式的模范执行者,其思维也深深信奉其所做的一切,让团队抛弃以前的一切做法而采用另外的思维和行为模式几乎是不可能的,所以业务扩张时可能最好的办法是组建新的团队,新人做新事。
如何建立高效团队
我总结,建立高效团队的要点是:
(1)一个对的领军人物。
(2)清晰的组织结构。
(3)共同的文化,包括核心价值观、方法论以及战术原则。
简而言之,团队的战斗力源于领军人物的能力以及团队的执行力。
一个团队的战斗力不是由队伍之中最能干的那个人决定的,而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。任何团队中总有一些“聪明人”,他们自认为自己很高明,不愿意与别人配合,在工作中往往按照自己的想法而不是整体的规划来执行,这种“聪明人”是团队中最危险的人。他们对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应,但他们只能敲边鼓不能挑大梁,而他们的危害往往是拖累整体。
团队成员需要协同作战,要建立共同的文化,包括共同的愿景、使命、价值观,以及共同的方法论、条令。
步不前的下属是团队中的毒瘤,必须及时发现并纠正或清除,为了确保的说法是:“没有结果就是没做,不管任何原因。”经常让事情停下来止我们强调团队成员要有“不择手段”达成目标的意识,在拉卡拉我们一样,只有这样,企业才是有战斗力的企业。
责,“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的,企业之中其实也某项任务时,他既要为发生的每件事负责,也要为没有发生的事负层的指挥官,也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受要解决问题,是你而不是你的上级要拿出结果。在军队中,即便是最基我们强调团队成员必须对结果负责,必须清楚是你而不是你的上级下级的下级的状态,才能保证你的下级在战略路线上。
这样才能做出正确的决策,但是执行时必须管一层看两层,只有关注你那点儿事,局部利益必须服从整体利益,个体方向必须服从整体方向。
己上级的高度去思考,不能“开小船儿”不能本位主义只考虑自己分管的我们强调团队成员要向上思考、向下执行,每个人都要力争站到自力。
为关键。那些总是执拗于自己的思路和做法的人,基本上是团队的阻依靠领军人物的个人能力来决策,团队领会领导意图的能力和执行力更是要领会和贯彻领导意图,尤其是对于创业公司而言,很多时候更需要后了,实际上,80%的情况下我们要做的不是争论领导的意图对不对而解的要执行,不理解的更要执行,在执行中加深理解。不理解说明你落认为你的判断比领导更正确?所以,有句话是有道理的:领导的指示理你来判断?你站的高度以及担负的责任甚至能力都不如领导,你怎么就导是正确的,这种思想是非常危险的,因为领导是不是正确怎么可以由极去贯彻领导意图,这是团队成员的基础素质。有人说贯彻的前提是领我们要求团队成员之间要互相补台,要主动去理解领导的意图,积理念,例如:
在拉卡拉,我们的文化里面包含了很多让团队成员能够协同作战的执行力,你必须亲自部署目标、路径甚至方法,并以周报月报监控进程,甩手掌柜是没好果子吃的。
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