第二条游击战原则
不管你多么成功,也不要使自己的行为像一个领先者。
游击公司开始为其董事长配备第一辆卡迪拉克之时,也是公司开始衰败之时。
在越南战争中,假如我们能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习一下我们的作战方法,我们就能在越南战争中获胜。
多数进行游击战的公司都很幸运,因为它们的领导没有去哈佛商学院深造过,没有学习通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司的市场营销方法。
这并不是说世界上的商学院造就不出优秀的领导人物。它们确实能为大公司造就优秀的领导人才,而大公司的营销案例就是这些学院课程的核心部分。然而,游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。
游击战要想成功,需要不同的组织机构和不同的时间表。
我们去越南打仗时,带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师,还有公共关系官员。而敌方却没有这些人员。实际上,每一个敌军士兵都有一把对付我们的枪。而我们这边,一大部分士兵都在搞后勤,给战士们提供管理和膳食等方面的服务,满足战士们的需要。(在一场恶战后,谁还去给他们做一顿热腾腾的饭呢?)
(1968年,我们在越南拥有54.3万人的部队,而其中只有8万人是作战人员,其余的都是后勤人员。)
让我们来看一下大公司的组织系统。典型的情况是,一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务。公司员工大军中,只有为数较少的一部分被指派到公司外,同真正的敌人——竞争对手进行交锋。
有些公司的员工在公司里很多年,却从没有接待过一个顾客,也没有见过竞争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。
游击公司应该利用大公司的这一弱点,在最前线上投入尽可能多的人员,还应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑,不去制定流于形式的组织系统、工作说明,职位升降系统,和其他一些配备。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线,不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式不只是一种把更多的兵力投人到前线的战术,此外还能极大提高游击战的速度,适应市场变化。
我们给那些想建立稳固的游击地位的公司一个建议,即“灵敏快捷”。
游击公司还能利用规模小的特点,迅速做出决断。同大公司竞争时,这就是一种宝贵的财富,因为大公司做出一个决策需要6个月的时间进行员工运作,小公司只需6个星期就够了。
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