惟一的攻击点
在任何时刻,一个公司的战略计划只能瞄准一个惟一的目标。
这个目标应该优先占用公司的资源。也许我们可以把它称为“惟一的进攻点”。
分散管理和缺乏一致性的整体策略必将导致多点进攻。这一点在现今美国的商界是一种普遍现象。这些策略中有成功的,有失败的,但是没有能长期协调运作的。
来看看艾克森(Exxon)那些命运多舛的办公室产品和系统吧:Qwip,Qwyx、Zfiog、Vydec、Daystar,Dialog和Delphi。它们是艾克森用于开拓办公市场的产品的名字。
可是艾克森的整体策略在哪里呢?油和水的混合比油和办公机器的混合可好
多了。
同艾克森的盲目进攻相比,IBM在PC市场的登陆可大不相同。他们要通过PC来实现一个重要的战略目标,也就是他们以此来保护公司的大型计算机业务,防止低价产品受到侧翼进攻。IBM在PC市场投入了大量的能量和资源(基于同样的想法,他们曾在几十年前在IBM 360/370大型计算机方面进行了同样的运作)。
一些公司常常给他们的子公司配备一定的资金和物资,然后把它们放到战场上放任自流,不加指导。“嘿,拿上这些资产,用它们来赚钱”,这是那些采用多点进攻的公司的一种常见的命令。
这些子公司进入市场后,它们的进攻目标常常局限于那些“有机会的目标”。为什么一个给定目标容易完成,对于这个问题可能有一些正确答案。例如,该产品可能没有前途。
以文字处理器为例。当IBM大举进人多用途办公计算机市场时,它留下了文字处理器这个相对开放的市场。所以拉尼尔(Lamer),CPT,NBI和其他一些公司纷纷闯人这个市场,试图利用这一有利时机占据这一目标。可是这些公司的明天又在哪里呢?
当华纳通信公司(Warner Communications)买进Atari计算机时,他们有一个长期的整体策略吗?还是在玩游戏呢?
在通用制造厂(General Mills)把全部财产输给埃左氏(1zod)之前,他们有没有一个战略性计划呢?
你认为美孚石油公司(M。bil)对蒙哥马利·沃德(Montgomery Ward)怎样看?
过去,这些整体行动是以多种经营这一时尚为借口来为它们自己辩护的。然而它们都背离了一个基本的军事原则,即集中兵力的原则。
为什么MCI在对AT&T这个业界巨人的战斗中要开辟MCI邮件(MCI Marl)这个第二阵线呢?从军事的角度看,这是根本毫无意义的一招。随着MCI邮件(MCI Marl)损失的不断加大,这一行动同样毫无市场意义。
当通用汽车公司跑到达拉斯给罗斯·佩罗特(Ross Perot)的电子数据系统提供25亿美元时,他们到底想要做什么?你可以肯定的是,这没有什么战略性的意义。
如果这些行动是意外的话,那已经够糟的了(它们让我们无法拒绝)。如果各公司脱离自己的业务去发展多种经营,那么情况可就更糟了。以索尼公司为例。据《财富》杂志报道,索尼制定了一个“50—50“策略。索尼公司希望,到1990年,它将成为一个半消费者和半非消费者的公司,以取代它的“80—20”的现状。
这有什么意义呢?
没有!那只不过是把资源从你将要取胜的战斗中转移到你将失败的战斗中去而已。另外,索尼进行这一运作的时期正好是他们的生意在消费者方面正处于危机的时候。
他们的格式盒式录像机系统(Betamax)这一技术正在不断让位于家用电视录像机系统(VHS)技术,他们又能怎么办呢?
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