设计诊断框架
借助诊断框架设想客户产生问题的领域的状况,你会发现分析过程应该关注的要素或活动。举个简单的例子,比如,你头痛但不知道原因,所以无法医治。你首先应该设想一下造成头痛的可能原因,如图9-1所示。
采用“相互独立,完全穷尽”的分类方法,可以得出头痛的原因要么是身体上的,要么是精神上的。身体原因要么来自外部,要么来自内部。如果是外部原因,可能是撞伤、过敏或是对天气的反应,等等。
逐项展开后,就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选了。如果头痛是天气原因造成,就没有必要检查是否得了脑瘤。
我们已经在第6章“应用逻辑顺序”了解到,结构化分析方法只有3种:呈现有形的结构、寻找因果关系和归类分组。为了找出产生问题的原因,可以用其中的一种或几种方法建立诊断框架。
呈现有形的结构
任何一家企业或一个行业的具体领域都有清晰的结构,包括由不同单元组成的系统,以承担特定功能。画出现状或理想状况的系统示意图,能帮你确定是否有问题,并找到和分析问题产生的原因。
如图9-2所示,零售商可以借用一些销售和营销要素影响消费者的购买行为。你需要判断市场份额下降(现状,R1)的原因,是消费者对产品不够了解,还是零售商不能说服消费者购买,等等。
调研初期的另一种重要分析,是了解行业内的业务流程和主要趋势,以此为基础确定容易出问题的领域。首先,要进行行业细分,如图9-3所示,确定每个细分市场的容量和竞争者,同时也可以发现哪里有增值潜力,成本如何控制,哪里是盈利点,哪些利润容易受影响,以及资产的使用状况等。然后你需要寻找平衡点,根据收集到的数据确定哪些业务比较脆弱。
寻找因果关系
诊断问题的第二种方法是寻找具有因果关系的要素、行为或任务,经过分析得出最终诊断结果。
1. 财务结构
为了找出投资回报率低的原因,可以画出企业的财务结构示意图,如图9-4所示。
将各项数据填入表中,很快就能判断出,问题的产生是由于销售收入比去年少,还是由于成本太高,或是二者兼有。随后,对每个要素进行细分,找出它们主要受哪些因素影响,并进一步确定每个影响因素的构成(比如在“销售收入”这一项中,产量由质量、设计和产品适用范围决定)。完成了结构图,接下来就要确定问题是出在产量上,还是价格上,并分析各种资料、数据,以便回答每一个问题。
2. 任务结构
在展示企业必须完成的重要任务时,采用树状图能呈现得更深入、更清晰,如图9-5所示。从每股收益(EPS)入手,按企业的财务结构构建树状图,把每个要素都作为一项独立的管理任务。然后,加入损益表和资产负债表,同样把每个项目都作为一项任务。这种方法的优势在于,发现问题后可以立即确定应该采取何种行动。
例如,一家烟草公司的贡献毛益(贡献毛益=收入-可变成本)等于收入减去明细成本(烟叶、包装材料、税金、直接人工成本)、广告和销售费用。将这些项目变成任务(增加净销售额、减少烟叶成本等)
后,就知道哪些是公司的关键任务,并能通过分析树状图中的有关数据(趋势、敏感性、行业比较和竞争),决定应该优先完成哪些任务,以增加每股收益。
3.行动结构
有时,我们还可以用树状图分析哪些行动会导致非期望结果,比如,导致高成本或超长安装时间的行动,如图9-6所示。分析过程中的关键在于设想所有可能造成该结果的原因,并按合理的层次将这些原因联系起来。
例如,电话交换设备的安装工作一部分在承包商的工厂完成,一部分由工人在现场完成。现场由安装工人、安装设施、需要安装的设备、设备测试人员以及客户组成。客户每隔一段时间会对安装程序进行一次审查。
从图9-6可以看出,树状图的起点是一个非期望结果——X方案要比Y方案的安装时间长。接下来是根据“相互独立,完全穷尽”原则假设得出的原因:在X方案中,每班的工人人数更少,每人每班的工作时间更长,每周的工作时间更少。
进一步分解以上3点:什么原因可能使每人每班的工作时间更长?
要么工人工作效率低,要么工作本身耗时,要么出现意外的延误。针对每种可能性,继续寻找原因。最后你会得到一张完整的图表,收集并分析了事实。你的经验将告诉你从何处着手。
对引发问题的可能原因进行分类
诊断问题的第三种方法是把所有可能的原因按相似性分类,这样做有一个前提,即预先分类有助于综合分析各种事实。如图9-7所示,销售收入下降的原因有半固定因素,也有可变因素。假设两种因素都存在,这时就需要确定应收集哪些信息,以证明:
1.该商品的市场衰退导致销量下降;
2.现有商店无法覆盖整个市场;
3.商店规模影响销量等。
这一方法的诀窍在于,每一个层次都要按照“相互独立,完全穷尽”的原则分类,并以此为线索进一步找出可能的原因。然后,通过回答“是”与“否”,确认或排除其中一些原因。
除了按相似性分类,还有另一种分类方法,即选择结构。这类树状图与用来寻找导致非期望结果的原因的行动结构相关,但每次只能进行简单的是非选择,二选一,一直进行到能准确了解可能的原因为止。
如图9-8所示,销售支持效率低的原因可能是零售商的支持效率低,也可能是公司总部的支持效率低。如果确定是零售商支持效率低,那么就要分析是选对了被支持的商店,还是选错了被支持的商店。如果选错了商店,问题就找到了;如果选对了商店,那么就要分析上门服务的次数是否合适。如果上门服务的次数合适,那么就要分析开展的活动是正确的还是错误的……
选择示意图的秘诀,在于把与销售有关的流程形象地呈现在各个分叉点上。首先选择商店,然后上门服务,最后开展活动,要么正确,要么不正确。对结果进行分析后,就能找到解决问题的办法。
图9-9是一份营销流程结构示意图,呈现了一种更复杂的选择结构。这一结构的优势在于它的完整性,并且各要素都按照分析的先后顺序排列。
例如,经过分析,你发现你的营销计划不够周全,表现为包装不当、广告没有针对性、推销活动一团糟,以及购买者不常使用该产品。
在这些不足之处中,排在前面的必须优先得到改进。因此,在把推销部门安排好之前,没有必要去劝说人们更多地使用产品。同样,如果广告针对的人群有误,就没有必要花钱去推销。
一旦建立了诊断框架,就可以运用这一神奇的解释性工具与客户交流,从事实和概念上向他们说明公司的现状。
- 该结构/系统导致R1。它的现状如何?(即公司目前的状况。)
- 该结构/系统导致R1。从逻辑上分析,它过去是什么样?(即你过去一直在做的。)
- 理想的结构/系统导向预期的R2。它应该是什么样?(即为了实现目标你需要做的。)
在第一种和第二种情况下,可以通过与理想状态的比较,论证变革的必要性。如果是第三种情况,可以通过与理想状态的比较,指出现实的不足之处。
关于诊断框架,需要特别提醒大家,是与否的问题十分重要,它们起着“判决性实验”的作用,这些问题的答案除了可以让你清楚地确认或排除对问题起作用的因素,还能提前告诉你何时可以结束调研。
诊断框架与逻辑树、项目评估检查技术图(PERT图)是有区别的,前者用来提出问题,而后两者用来阐述采取某种行动的必要性,如图9-10所示,不要混淆。
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