组织的超能力
有人参加了我的几场研讨会,几个月后他跑来向我诉苦,他说的情况大略是这样的:“了解了精益创业理论让我感到有了超能力。尽管我只是个初级员工,可当我遇到公司里的副总裁和总经理时,我会向他们提一些简单的问题,然后迅速地让他们看到他们的项目是基于哪些可测试的基本假设。几分钟后,我就能给出一个可实行的方案,让他们可以尽早对计划进行科学验证。对此,他们的反应通常是‘哇,你真聪明。
我们以前从未想过要如此严格地思考新产品。’”这些交流让他在自己所处的大型企业内建立了“聪明员工”的声誉。
这对他的职业生涯当然大有好处,可对他本人来说却是件令人非常沮丧的事。原因在于,尽管他的确相当聪明,但认识到产品计划的缺陷不是因为他拥有特殊才能,而是因为他拥有一套能预测结果、提出其他解决方案的理论。他向之推荐想法的经理人不了解这个理论体系才是令他沮丧的原因。这些经理人得出错误结论,认为成功的关键是在团队里找到像这位员工一样聪明的人,却没有通过他看到面前真正展现出的机遇:
调整创新是如何发生的想法,就能系统化地实现更好的创新成果。
体系置前的一些危险
就像我们的先辈泰罗所做一样,我们的挑战是说服现代企业的经理人,把体系放在第一位。但是泰罗制是一个警示。当我们把这些新的理念介绍给更主流的受众时,从历史中吸取教训是很重要的。
泰罗以关注系统实践,而非个人才智著称。以下这段文字叙述了他把体系放在第一位的著名言论,全文引述自《科学管理原理》:
我们将来会认识到,我们的领导者们必须是培养形成的,就像天生胜任一样,而且,任何一个伟大人物(处于老的人事管理体制下的)都无法和一批经过适当组织因而能有效协作的普通人去一竞短长。
过去,人是第一位的;将来,体系必须是第一位的。这并不意味着不再需要伟大人物。
恰恰相反,任何好体制的第一位目标必须是发掘第一流的人才,并在系统管理之下,使最佳人才能比以前更有把握、更迅速地提升到领导岗位上来。3不幸的是,在科学管理和发掘并提拔最佳人才不应该相矛盾这件事上,泰罗的主张很快就被抛诸脑后。早期的科学管理技巧包括了时间和动作研究、任务加奖金的薪酬系统,特别是职能工长制(今天职能部门的先驱)。事实上通过这些管理技巧获取的生产力是如此丰厚,以至于让以后几代经理人忽视了实施这些技巧的人的重要性。
这造成了两个问题:
(1)业务体系变得过于僵化,以至于无法利用单个工人的适应力、创造力和智慧。(2)过分强调计划、预防和过程,让组织只能在几乎静态的世界里持续取得成果。在工厂的制造现场,精益生产运动正面应对了这些问题,那些经验已经广泛传播到很多现代企业中。但是在新产品开发、创业活动以及创新工作的普遍工作范围中,我们仍在使用过时的管理架构。
我希望,精益创业运动不会落入相同的简化论窠臼。我们才刚刚开始探索管理创新的原则,它是一种可以提高新创企业成功概率的方法,一种开发创新产品的系统化方式。它不应该削弱传统的创业精神:远见卓识、大胆冒险,以及面对大量问题时应有的勇气。我们的社会比从前任何时候更需要创业者的创造力和远见,正因为这些都是我们不可浪费的珍贵资源。
产品开发的伪科学
我相信,要是泰罗活到今天,看到对创业者和创新家的管理方式一定会感到好笑。尽管科学家和工程师以他们超群的技术魔法让所有20世纪早期的人目眩神迷、受益匪浅,但是我们用来组织他们的管理实践却毫无科学的严谨可言。我甚至要把这种管理称做伪科学。
我们通常更多地凭直觉而非事实给新项目大开绿灯。我们在本书中已经看到,它还不是问题的根本原因。所有创新都出自愿景,接下来会发生什么才至关重要。如你所见,太多的创新团队粉饰成功,有选择地找出支持其观点的数据,而不是把愿景中的各个因素放诸真实的实验。
更糟的是,他们埋头于秘密开发模式,建立一个数据真空地带,进行不受限制的实验,既无顾客反馈又无任何形式的外部核算。当一个团队试图在总指标的图表上突出某些数据,说明因果关系的时候,就是在做一件伪科学的事。我们怎么知道提出的因果关系是真实的?而团队想要用学习作为为失败的辩护借口之时,也是一种伪科学。
如果学习在一个循环周期内发生,我们要把它在下一个循环中转为经证实的认知。只有通过开发顾客行为模型,然后表明我们能够在一段时间内用新产品或服务改变这些行为,才能得到事实证据,验证我们的愿景。
在我们庆贺精益创业运动取得成功之际,有一点提示非常重要。我们不能让这些成功引发新的伪科学,比如转型或最小化可行产品之类。
这正是当年科学管理论的命运,我认为最终其奋斗的事业被推迟了几十年。高举科学之名,日常工作压倒了创造性的工作、机械化压倒了人性、按部就班压倒了灵活敏捷,以至于不得不通过以后的管理运动来纠正这些缺陷。
泰罗相信很多东西都是科学的,但以我们现代的眼光来看无非是一己偏见。他认为在智力和品质上贵族阶级生来比工人阶级优越,男性比女性优越;他还认为,地位较低的人应该由比他们地位高的人严格管理。这些观念是泰罗时代的必然产物,人们很容易原谅他的闭目塞听。
但是,当透过未来实践的镜头看待我们如今的时代,会发现什么样的偏见?出于什么力量让我们过度信任?我们运动的早期成就可能会让我们忽视哪些风险?
我希望带着这些问题结束本书。我非常高兴地看到精益创业运动赢得声誉和认同,但更重要的是我们方式方法的正确性。目前所知的仅是冰山一角。我们所需要的是一个大规模项目,来揭示出潜藏于现代劳动力中不起眼之处的巨大空间。如果我们能停止浪费人们的时间,他们会用这些时间来干什么?我们对有可能的事件没有真正的概念。
从19世纪80年代开始,泰罗开始了一项实验计划,用来揭示切割钢铁的最佳方法。在这项持续了超过25年的研究过程中,泰罗和他的同事进行了2万多个单独的实验。这个项目的惊人之处在于它既无学术背景,又无政府的研发预算。全部实验成本由企业支付,因为实验带来的更高生产率让这些企业可以将其即刻转化为实际利润。这只是一个实验项目,在一种类型的工作中发掘潜藏生产力。科学管理的其他信徒们也曾花费了数年时间研究砌砖、耕作甚至铲挖的工作。他们不满足于来自工匠和所谓专家的民间智慧,执迷于对真相的认知。
我们中间有没有人能想象,一位现代的“知识至上”型经理人对员工使用的方法是否会有同等兴趣?我们目前的创新中,有多少工作是由缺乏科学基础的时髦口号所引导的?
新的研究计划
想要发现如何更有效地工作,我们可以使用什么类似的研究计划?
在极端不确定的情况下,是什么激发了生产力?我们对这一点的理解非常有限。所幸循环周期无处不在,让我们有很多机会测试新的方法。因此,我建议设立新创企业实验室,测试所有种类的产品开发方法论。
这些测试如何进行?我们可以先引入小型的跨部门团队,从产品和工程开发开始,让他们使用不同开发方式解决问题。我们也可以从一些有明确答案的问题入手,比如,从全球的编程竞赛中选取问题,因为这些编程竞赛开发了完善的数据库,包括了定义明确的问题和清楚的解决方案。这些竞赛也提供了清晰的基准线,规定不同问题应该花多长时间来解决。这样我们就能明确设定实验课题中解决各种问题所需要的能力。
用这些指标作为基准,我们可以开始改变实验条件。我们的挑战在于,提高了正确答案的不确定程度后,还是要能够客观地衡量结果的质量。也许我们可以使用真实情况中的顾客问题,然后由真实顾客来验证团队工作的成果。我们甚至可以开发多种最小可行产品,一遍一遍去解决同一类问题,从而量化地分析哪种产品能产生最好的顾客转化率。
我们也可以选择复杂程度不同的开发平台及分销渠道,来改变极其重要的循环周期时间,测试这些因素对团队真正生产力的影响。
最主要的是,我们需要制定明确的方法让团队对经证实的认知负责。在本书中我已经提出了一种方法:使用定义明确的财务模型和增长引擎进行创新核算。但要是认为这就是最佳方案的话未免太天真了。当这种方法被更多公司采用后,一定会有其他新的方式技巧出现,我们必须尽可能严格地评估这些新想法。
这些问题提出了在大学研究机构和创业社团中,形成两者所希望的公私行业协力合作的可能性。它也建议大学可以从更多方面增加其价值,而不仅仅只是在目前情况下,作为财务投资人或新创企业孵化基地的创造者。我认为这样的研究无论在哪里进行,那个地方都会成为新的创业实践的中心地带,而从事这项研究的大学则可能由此令他们的基础研究活动实现高得多的商业化水平。4
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