培养管理组合
企业必须管理四大类工作。内部创新团队成长起来后,提出最初概念的企业创业者必须应对规模化的挑战。3随着产品获得了新的主流顾客、攻占了新的市场,这个产品会成为企业公众形象的一部分,对公关、市场、销售和业务发展产生重要意义。很多时候,这样的产品会引来形形色色的竞争对手:抄袭者、快速跟风者,乃至仿冒者。
一旦新产品市场形成,整个流程会变得更加常规化。应对产品在市场中无可避免的种种问题非常重要,这些问题包括了商品化、产品线扩充、逐步升级,以及新营销形式。在这个阶段,卓越的运营能力会发挥很大作用,是通过降低成本来提高利润的重要方式。这可能需要不同类型的经理人,他们长于优化、委派、控制和执行的工作。公司的股票价格依靠的是这种可预计的增长。
在第四个阶段中占支配地位的主要是运营成本和传统产品的问题,这是外包、自动化和削减成本的范畴。不过,基础设施依然是关键所在。设备或重要基础设施的失灵,或者忠实顾客的丧失都能令整个公司脱离正常轨道。但是,与成长和优化阶段不同的是,在这个阶段的投资不会帮企业实现收入增长。这类组织机构中的经理人面临吃力不讨好的遭遇:出了事被批评,做了好事得不到赏识。
我们一般会从大公司的角度谈论这四个业务阶段,这些阶段可能代表了整个部门或成百上千的员工所处的情况。之所以这样分开讨论是因为在这种极端案例中,比较容易观察到业务演进的过程。但实际上,所有公司在任何时候都同时进行着这四个阶段的工作。产品一旦进入市场,团队成员就会努力将其推入下一个阶段。每一个成功的产品或功能从研发中诞生,渐次成为公司策略中的一部分,根据产品优化的情况发展,到最后变成一条旧闻。
新创企业和大型公司的问题在于,员工通常会伴随着他们开发的产品从一个阶段进入下一个阶段。一般做法是让新产品或功能的开发者管理商品化所需的资源、团队或部门。结果,有创意的经理人的工作不再是开发新产品,而是陷入了产品增长和优化的工作中。
这种倾向是造成成熟企业一开始就难以找到有创意的经理人、培育创新力的原因之一。每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源,其中最稀缺的资源之一就是——人才。
创业企业家是一个职业头衔
用不同方式管理这四类工作,让有能力的跨部门团队在各个领域发展,是走出困境的解决之道。当产品从一个阶段进入另一个阶段时,它们被不同团队层层传递。员工可以选择作为产品交接工作的一部分,跟着产品进入下一阶段,或者留下来从事新的工作。两种选择没有绝对的对错之分,它取决于相关人员的特质和技能。
有些人天生就是开发创造者,不愿意在后面业务阶段的那些压力或期望下工作。另一些人雄心勃勃,把创新视为进军高级管理层的通路。
也有些人特别擅长运营成熟业务、项目外包、提升效率和成本控制削减方面的管理工作。应该让员工发掘最适合他们的工作种类。
事实上,大型企业内部的创新者应该把创业工作看做一条可行的职业之路。能够使用精益创业方法领导团队的经理人,就该有一个简单明确的“创业企业家”角色,作为他们名片上的头衔,不一定非要离开公司去施展才能,也不一定非要假装适应成熟的职能部门中死板的层级制度。总之,这些创业企业家应该通过创新核算体系承担起责任,并得到相应的升职和奖励。
当企业创业者在创新沙盒中培育了一个产品之后,必须重新整合到上级组织机构中。新的产品终究需要一支更大的团队将其拓展、商品化并扩大规模。这个团队在一开始将需要由沙盒中工作的产品创新者继续领导。而这正是这个流程中的积极部分,它让创新者有机会用他们在原来沙盒中掌握的新工作风格,训练新的团队成员。
理想的情况是,这个沙盒会逐渐扩大,也就是说,不需要把沙盒中的团队搬出来放回公司的日常运作中,而是有机会扩大沙盒内的工作范畴。比如,起初只是在沙盒中试验产品的某些方面,现在可以加入其他待验的新功能。比如,前面描述的网上服务公司可以先把产品定价网页放入沙盒中。当这些实验成功后,公司可以把网站主页加入沙盒,接着再增加搜索功能或网站的整体设计。如果最初只针对某类顾客或一定数量的顾客,那么现在则可以扩大产品的覆盖范围。考虑到这些改变,高级管理层必须想到在沙盒中工作的团队能否在上级组织机构中“自谋生路”。沙盒的设计既用来保护里面的团队,也保护外面的上级组织。任何形式的扩张都要把这个情况考虑进去。
在创新沙盒中工作就如同为新创部门塑形。起先,团队只能进行适量实验。早期实验可能无法得出很多认知,达到规模化的成功。但一段时间之后,只要这些团队能在小批量开发中得到持续反馈,使用可执行指标,并对认知阶段性目标负起责任,他们几乎一定能取得进步。
当然,任何创新系统终将成为自身成功的牺牲品。当沙盒扩展,并且其创新成果为公司带来收入增加之时,新的实验循环就必须再次开始。以前的创新者将会成为产品现状的监护人。一旦产品完全发展充塞了整个沙盒,必将带来运营重要任务所需的额外规则和控制。这时,新的创新团队就需要创建一个新沙盒来开展工作。
成为现状
最后一部分的变化让创新者特别难以接受:即他们从激进的局外人变为现状的代言人。在我的职业生涯中,这曾让我深感困扰。回想一下我提倡的精益创业技巧,其中包括了推行快速迭代、基于数据制定决策,以及早期顾客介入。由此你可以想象,我在曾供职过的公司中是个制造麻烦的家伙。当这些想法还不是公司的主导文化时,我尽管觉得沮丧,但作为一个倡导者的角色倒也简单,我只要倾尽全力推行我的想法就行了。虽然主导文化把这些想法视为另类,他们还是会在“合理”的范围内向我让步。人们的思维定势给我带来一种反向的激励机制:我提的建议越激进,在经过合理妥协之后,就越可能达到我真正希望的目标。
时间退回几年前我还在负责产品开发工作的时候。当我们雇用新人时,必须向他们灌输精益创业的文化。对比测试、持续部署和顾客测试都是我们的常规工作。我需要不断提倡、推行我的想法,确保每位新员工接受这些想法,愿意进行尝试。但对工作了一段时间的老员工来说,那些想法和理念已经成为了公司日常现状的一部分。
我和很多创业者一样,在不断宣扬理念和不断对付这些理念的改进建议中周旋。员工们的想法动机和我几年前有过的一样:提出的建议越离谱,妥协后的方向可能离他们想要的越接近。我是什么建议都听过了:什么回到瀑布模型的开发方式啦、采用更多或更少的质量保证管理啦、更多或更少的顾客参与啦、用更多版本和更少数据啦,还有以统计上更严格的方法解读数据等等。
认真考虑这些建议需要不断花费精力。简单武断的回应又毫无帮助。而折中的妥协方法也不奏效。
我发现,每项建议都应该经过同样严格科学的质询探究,它和形成精益创业使用的手段方式一致。比如,我们可以用理论来预测这个改变建议的结果吗?我们能先在小团队内培育这种改变,以观后效吗?我们能衡量其影响力吗?每当这些建议得以实施时,新的做法可以让我提升自身的认知,更重要的是提高我所在公司的生产效率。很多在IMVU开拓的精益创业技巧并不是我的创造发明,而是由企业员工把自己的创造力和才干注入工作之中,构思、发挥和执行的。
最重要的是,我面对着这样一类常见问题:我们怎么知道以“你的方式”创建公司是可行的?其他公司用的是什么方法?用了这些方法让谁发了财成了名?这些问题问得有道理。我们行业中的大亨都是以较慢的、更线性的方式工作。为什么我们做得不一样?
这些问题需要用理论来回答。把精益创业当做一系列步骤或技巧来用是不会成功的。我自己也是经历了一番周折才学到的。在新创企业的条件下,总有事情出错。质量管理大师戴明这样概括了我们所面临的老生常谈的困境:我们怎么知道这个问题到底是由特定原因,还是系统原因造成的?如果我们正在使用新的工作方式,就总是容易把出现的问题归咎于新的系统。要学会分辨其中的区别需要理论支持。你必须能预测你做的改变将带来什么结果,以判定其产生的问题是真的问题。
比如,把团队工作效率定义中的“职能卓越”(市场、销售,或产品开发方面)改变为“经证实的认知”就会产生问题。正如前面指出的,职能专业人士习惯用他们忙于某项工作的时间长短来衡量工作效率。比如,程序员希望一整天都在编程。所以传统的工作环境让这些专才抓狂不已:不断的会议打搅、跨部门的交接工作,以及向无数上司解释情况,都是拖效率后腿的事。但是,这些专才的个人效率并不是新创企业的目标。我们想要迫使团队跨部门工作以获取经证实的认知。要这样做的很多技巧——可执行的指标,持续部署和开发—测量—认知反馈流程——确实会让团队无法获得单项职能的最优化。但是,我们开发的速度有多快不是关键,我们能多快地进行衡量也不是关键,关键在于我们能多迅速地完成整个环节。
在我多年讲授这个认知系统的经历中,我注意到每次都有这种情况:企业转换到经证实的认知方式时,起先总感觉糟糕,之后才有好转。这是因为旧体系造成的问题通常是无形的,而新体系的问题全是实实在在的。理论的好处在于它是解决这些问题的良方。如果知道损失一些生产力在这个转变过程中无可避免,那么我们就可以主动管理好这个过程,事先把期望值设定好。比如,在我的咨询生涯中,我认识到这些问题必须在第一天就要提出,否则一旦发生状况,很容易把人们的全部努力打乱。随着改变的深入,我们还可以用根本原因分析法和快速反应技巧辨明哪些问题需要加以防范。归根结底,精益创业是一个战略框架,而不是让人生搬硬套的步骤规划图。它是用来适应每个公司的特定情况,而不是照抄别人已经做过的事。举例来说,“五个为什么”这样的技巧让你能规划出完全符合你公司需要的策略。
掌握并探究这些概念想法的最佳方式,是让自己加入实践的圈子中。如今,在世界各地和网络上都有着欣欣向荣的精益创业社团聚会。
在本书的最后一章“参与精益创业运动”中,列出了你能如何充分利用这些资源的建议。
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