如何培养颠覆式创新
成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。由创业资本支持或靠自己创业的公司作为独立的小型公司,天生具备这些组织结构上的特性。而企业内部团队则需要高级管理层的支持来创建这些架构。在我的经验中,不管是新创企业还是企业内部的新创团队,都要具备三种架构特征:稀少但稳定的资源,开发业务的独立权,以及与绩效挂钩的个人利益。这些组织架构的要求和成熟企业部门中的架构要求不同。要记住,组织架构只是先决条件,它不能保证成功。但是,错误的架构却几乎一定会导致失败。
稀少但稳定的资源
大型成熟企业中的部门领导惯于使用政治手腕增加预算,但他们也明白这些预算并不牢靠。他们常常会要求尽可能多的预算,并防备其他部门打自己预算的主意。政治手腕意味着他们有赢有输:如果企业某处发生危机,他们的预算就可能突然被砍掉10%。但这算不上是个悲惨的结局,只不过团队必须越发努力地工作,少花钱多办事。通常情况下,预算总是留有富余空间,应付这种可能发生的情况。
新创企业则不同:预算太多和预算太少一样有害,无数互联网公司的失败都能证明这一点。而且新创企业对中途的预算改变非常敏感。对独立的创企业来说,突然之间手头没了10%现金的情况非常罕见。要知道独立的新创企业几乎没有犯错的权利,这种变化在大多数情况下会成为一个致命打击。这样看来,运作新创企业比运作传统部门更容易,但也更困难:他们需要的资本总量小得多,但这些资本必须绝对安全,要避免受其他因素的影响。
独立的开发权
新创企业需要完全的自主权,在他们有限的工作范围内开发并推销新产品。他们计划和执行相关实验不需要过多的批准流程。
我强烈建议新创企业的团队实行彻底的跨部门运作,也就是说,公司中每个职能部门全职参与早期产品的开发和发布。他们必须能开发并推出真正实用的产品和服务,而不仅仅只是产品原型。传统开发过程中部门间的层层传递和审批延长了开发—测量—认知的反馈循环,妨碍了团队学习和个人责任制的落实。而新创企业则需要随时保持绝对“最小化”的状态。
当然,这样大的开发自主权容易引起上级组织机构的焦虑。为了减轻这种焦虑,我在后文会向大家推荐一些方法。
与绩效挂钩的个人利益
创业者应该把企业的绩效成果与个人的利益挂钩。在独立的新创企业中,一般会采用优先认股或其他形式的股本所有权作为奖励。而在必须使用奖金体系的情况下,那么最高奖金就应该和长期表现最好的创新项目相连。
但是,我认为个人利益不一定要表现在财务上。这对有些组织机构尤其重要,特别是非营利机构和政府部门,它们的创新与财务目的并不相连。在这种情况下,团队获得个人利益还是有可能的。上级组织必须明确谁是创新者,并确保创新者成功完成新产品后就能得到认可。一位在大型媒体公司内管理自己独立部门的创业企业家这样对我说,“撇开财务上的奖励不谈,我总觉得既然我是这个部门的负责人,我比其他人更需要证明自己,也更输不起。那种使命感不可谓不重。”
这种准则在商业企业中一样有效。在丰田公司,全程负责新车开发的人被称为“主查”,即首席工程师。
“主查”在美国语言文化中叫做“重大项目经理”,但是这个名字没有充分表达出他们作为设计领导者的真正角色。丰田的员工把这个术语翻译成“首席工程师”,他们把开发中的车辆叫做“主查的车”。他们让我们了解到“主查”对车辆开发的各方面拥有最终的、绝对的权力。1这里举一个相反的例子。我知道有一家利润极高的科技企业,一向以创新文化著称,但是它开发新产品的过往记录却令人大失所望。公司设有一个内部激励机制,对做出非凡成绩的团队提供大幅度的升职加薪奖励。但这些奖励是由高级管理层颁发的,没有人知道它的根据是什么。没有客观标准让团队用来自我衡量,预测中这个六合彩的可能。大家对是否能长期拥有自己的创新项目缺乏信心。因此开发团队很少有动力真正去冒险,而是把精力集中在有可能获得高级管理层批准的项目上。
本书评论