五大罪状之魔咒
团队刚开始采用“五个为什么”作为解决问题的工具时,会遇到一些常见的困境。我们需要“五个为什么”这样的体系克服心理局限,因为对当下出现的情况我们容易反应过激,而一旦发生意外之事,我们又会变得垂头丧气。
当“五个为什么”的使用方式背离正轨时,我把它称做“五大罪状”。
沮丧的团队成员没有不断去问为什么,了解问题出在哪里,而是开始相互指责,把错误归咎他人。如果不能用“五个为什么”来发现并解决问题的话,经理人和员工会掉进“五大罪状”的陷阱中,用以排解愤懑沮丧,指责同事造成了系统性的失败。尽管面对错误时,人会本能地认为问题出在他人的部门、认知或个性中,“五个为什么”的目标就是要帮我们看到事情的客观真相,认识到一些固有问题不是因人们无能,而是由糟糕的流程引起的,从而做出相应的补救措施。
我推荐几种避免落入“五大罪状”的方法。第一种方法是在分析根本原因的时候,让每个受问题影响的人齐聚一堂。这个会议应该包括所有发现或诊断出问题的人员,如果可能的话,要让接到电话的客服代表也出席。还要召集所有尝试修复问题的人员,以及与子系统或产品功能相关的人员。如果问题已经上升到公司的高级管理层,那么涉及此事件的决策者也应该到场。
虽然这个会议有一大群人参与,但却必不可少。我的经验是,没有参加会议的人最终会变成承担罪状的靶子。不管这个替罪羊是一位初级员工还是首席执行官,造成的破坏力是同等的。如果那个人是初级员工的话,人们太容易把他替换了事。如果不幸首席执行官不在场的话,人们也很容易认为老板的行为是无法改变的。这两种假设通常都是错的。
当各条罪状不可避免地出现之际,会议室内级别最高的管理人应该反复念叨:如果发生错误,我们要对这么容易犯错感到羞愧。在“五个为什么”的分析中,我们需要尽量有一个系统层面的视角。
这种念叨在某种情况下特别管用。IMVU基于“五个为什么”建立了培训流程,我们照例让新来的工程师在入职第一天就去尝试改动产品开发环境。受传统开发方式训练的工程师常常吓一跳。他们会问,“如果我不小心干扰或打断了开发流程的话,我会不会有事?”在他们以往的工作中,这样的错误会砸掉饭碗。而在IMVU我们告诉新来的员工,“如果我们的开发流程脆弱到你第一天上班就能把它攻破,那我们该反省为什么把系统设置得如此简单。”如果他们真的打断了流程,我们会马上让他们负责牵头修复这个问题,同时防止将来还会有人重复同样的错误。
对那些来自不同风格的企业的新人来说,这样的开头总让人紧张,但是每个经历过的人都会对我们的价值观有一个彻底了解。积少成多,这些小小的投入加总起来就能打造一个充满活力的产品开发流程,让我们全体员工能更轻松、更有创造力地工作。
起步
根据我在很多公司介绍这个技巧时积累的经验,这里有一些关于如何开始使用“五个为什么”的小窍门。
要有效运作“五个为什么”,必须遵守一些规则。比如,“五个为什么”需要一个双方彼此信任和权力下放的环境。在这种环境缺失的情况下,复杂的“五个为什么”方法就难以施展。碰到这种情况,我常会使用一个简化版,它既能让团队专心分析问题根源,又能让他们积蓄经验,以便在将来需要的时候实施全套方案。
我让团队采用这样两条简单的原则:
1.对第一次错误要容忍。
2.不允许同样的错误发生两次。
第一条原则鼓励人们要对错误怀有同情心,特别是他人的错误。要记得,大多数错误是由系统缺陷造成的,而不是人们没有能力。第二条原则要让团队成员开始在防范措施上按比例投入。
这个简化的系统相当奏效。事实上,在我发现“五个为什么”和丰田生产方式之前,我们在IMVU早期就是这么做的。但是,我自己切身发现,这样的简化版本长期而言就不管用了。正是出于这个原因,才驱使我开始学习精益生产。
这种简化系统的长处和短处并存,它会招致一系列疑问,比如哪些问题是一回事?我们应该关注哪类错误?我们应该修复单个问题,还是要防止所有同类的相关问题?对于刚起步的企业,这些疑问会引发很多思考,为更多详细方案的发展铺平道路。最终有一天,他们需要有“五个为什么”这样一个完整的自适应过程,帮助回答这些无法回避的问题。
面对令人不快的真相
你得准备好“五个为什么”会揭开企业组织中一些令人不快的真相,特别是在刚开始的时候。它会要求你投入防范措施,花费你本来打算用在新产品、新功能开发上的时间和金钱。压力之下,团队成员可能觉得他们不能把时间浪费在分析问题的根本原因上,尽管长期来说,这将给他们换来更多时间。这个流程有时候还会转变成“五大罪状”。在这些十字路口,有一位足够高层的人员在场是非常重要的,他必须坚持遵守流程,执行相关建议,当反对意见激化时扮演仲裁人的角色。也就是说,建立一个自适应组织需要管理领导者的发起和支持。
很多新创企业中一些独当一面的人来参加我的工作室活动,他们非常希望在实践中运用“五个为什么”。我会提醒他们,如果没有他们的经理或团队领导的支持,要慎用此法。如果你处于这种情况,就要小心从事。你可能得不到全体团队成员的支持,一起使用真正“五个为什么”的探究方式,但你总是可以在自己的工作范围内,使用简化的双原则方法。每当错误出现,问一下自己:我该如何防止再次陷入如此境地?
从小处做起,尽量具体
一旦作好准备,我提议先针对一小类问题入手。举个例子,我第一次成功运用“五个为什么”的那次,是用于诊断一个内部测试工具的问题,它并不直接影响到顾客。有缺陷的流程造成大量的时间浪费,产生一些重大问题,从这些问题着手看似诱人,但要承受的压力巨大。当博弈筹码堆高时,“五个为什么”会很快变质,成为“五大罪状”。因此最好给团队成员一个机会,先学习如何实施这个流程,以后才扩展到更重要的领域中。
症状越具体,在召开“五个为什么”会议时,就越容易让大家明白。
比如说,你想要用“五个为什么”来解决顾客关于付费的投诉。这种情况下,在所有付费投诉自动触发“五个为什么”会议的需求之后,选择一天开会。记得投诉量需要尽可能小,这样才能确保在每次必须召开会议时能务实地解决问题。如果收到投诉过多,就选取一个你想要关注的问题来开头。确定由哪种投诉引发“五个为什么”会议的规则应该简单明了。
比如,你可以选择先调查所有和信用卡交易相关的投诉。这个规则很容易遵守。不要选一个模棱两可的规则。
最初,也许你会想要跨出一大步,彻底改变所有收费系统和流程。
千万别那么干。你应该控制会议时间,并且在提出问题的五个层次中,选取相对简单的改进方式。过一段时间,当团队成员习惯了这个流程后,你就可以将它延伸开来,涵盖越来越多的收费投诉种类,以及其他类型的问题。
委派一位“五个为什么”负责人
为了促进认知过程,我发现,在应用这种方法的每个领域内委派一位“五个为什么”负责人非常有益。这个人负责主持每次“五个为什么”会议,决定要采取哪些防范步骤,并且分配会后的跟进工作。这位负责人必须有足够的资历和权威,确保指定任务的完成,但他也不应该处于相对高层,以免因为肩负其他有冲突的职责而影响他出席每次会议。“五个为什么”负责人是承担责任的中心人物,他是主要改变的代表者。在这个位置上的人可以评估会议进展如何,以及用于防范的投入是否见效。
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