转型列表
转型有各种各样的形式。“转型”这个词有时候被错误地当做“改变”的同义词。其实,转型是一种特殊的改变,用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。
放大转型
在这种情况中,之前被视为产品中单独的一个功能特性,成为产品的全部。Votizen就做了这种转型,从一个完整的社交网络转变为简单的选民联系产品。
缩小转型
在相反的情况中,有时候单独的一个功能不足以支持整个产品。这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
客户细分市场转型
这类转型中,公司意识到他们开发的产品确实解决了真实顾客的真实需求,但这类顾客并非公司原来打算服务的顾客。换言之,产品的前提假设得到部分证实,解决了相关问题,但针对的是与原本预期不同的顾客。
客户需求转型
随着对顾客了解的深入,有时候我们可以清楚地看到,我们想要解决的问题对顾客而言并不那么重要。但是,由于这种密切的顾客关系,我们常常发现其他一些重要的相关问题,而且我们的团队也能解决这些问题。很多情况下,解决这些相关问题可能只需要重新定位现有产品。
还有一些情况下,则需要打造一个全新的产品。这种转型也是基于产品的前提假设得到部分证实的情况;目标客户有一个需要解决的问题,只不过它不是我们事先预计的。
目前拥有200多家连锁店的大肚三明治(Potbelly Sandwich Shop)
就是一个著名的例子。它在1997年开办时是一家古董店。为了吸引更多顾客到他们店里,店主开始售卖三明治。他们很快就改了行,转型从事一种完全不同的业务。
平台转型
平台转型指的是从应用产品转为平台产品,或反方向的转化。通常,新创企业想要开发新平台的话,开始先会销售其平台上的一种应用产品,即所谓的“模范应用产品”。到后期该平台才会作为一个载体逐渐显现,让第三方利用这个平台开发他们的相关产品。但是,这个顺序并非固定不变,有些公司必须经历好几次这样的转型。
商业架构转型
这个转型的概念借用了杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)的理论。他观察到公司一般会在两种主要的商业架构中选其一:高利润低产量(复杂系统)模式,或低利润高产量(规模运营)模式。6前者经常和企业对企业(B2B)或企业销售流程相关,而后者则与消费类产品相关(但也有一些明显的例外情况)。在商业架构转型中,新创企业会转变其架构。有一些公司通过进入大众市场(比如谷歌的搜索“装置”),从高利润低产量架构中转型;另一些原本计划服务大众市场的公司,却发现他们需要长时间的、昂贵的销售周期。
价值获取转型有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。但是这类术语的局限很大。货币化概念的潜在含义在于,它是产品的一种独立“功能”,可以被任意添加或去除。在现实中,获取价值是产品前提假设中的固有部分。通常,公司获取价值方式的转变,会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响。
增长引擎转型
我们将在第十章中介绍,带动新创企业成长的增长引擎主要有三种:病毒式、黏着式和付费式。在这类转型中,公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。增长引擎转型也会要求相应改变价值获取的方式,这种要求虽非必然,却也很常见。
渠道转型
在传统销售术语中,公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道,或分销渠道。比如,消费品在食品杂货店内销售,汽车通过经销商销售,很多有大量定制要求的企业软件由咨询或专业服务公司销售。通常情况下,对渠道的要求决定了价格、功能特性和产品竞争格局。渠道转型认为,可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案,而且效率更高。只要公司放弃了过去复杂的销售流程,转向针对终端顾客“直接销售”,那么渠道转型就发生了。
正是因为互联网对销售渠道的破坏式效果,才使它对以前那些需要复杂的销售和分销渠道的行业,比如报纸、杂志和书籍出版业,产生了颠覆性影响。
技术转型
有时候,公司会发现运用一种截然不同的技术,也可以获得相同的解决方案。技术转型在成熟的企业业务中更加常见。也就是说,它是一种用来吸引并保留现有顾客群的可持续创新,一种递增式的改进。成熟企业极擅长这类转型,因为很多东西并没有改变:顾客细分市场相同,顾客的问题相同,价值获取模式相同,渠道合作方也是相同的。唯一的问题是,新技术是否能比已有技术提供更优越的价格和产品性能。
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