为什么看似枯燥的核算将改变你的生活
人们习惯地认为“核算”枯燥乏味,是一种“必要之恶”,主要用来准备财务报表和对付审计。有这种想法是因为核算已经被认为理所当然。
历史上,在通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)这些人的引领下,核算成为集中控制多部门的方法中的一个重要部分。它让通用汽车为每个部门设立了清晰的阶段性目标,并由各位经理人负责其部门成功达标。所有现代企业都使用了类似方法。核算是成功的关键。
不幸的是,标准的核算形式对评估创业者没有帮助。新创企业太难以预料,无法精确地作出预测和确立阶段性目标。
我最近刚和一支优秀的新创团队见面。他们资金充足,有很好的顾客凝聚力,而且发展迅猛。他们的产品在新兴的企业软件品类中占据领导地位,并运用了消费品市场营销的手段向大企业销售。举例来说,他们依靠员工之间的病毒式传播,而没有采用针对首席信息官或IT主管的传统销售流程。因此,他们有机会使用最前沿的实验技巧,不断改进软件产品。我在会议中向他们提了一个简单的问题,这个问题我在和新创企业见面时常常会问:“你是否把产品做得更好?”每个人都回答“是”。
我接着问:“你怎么知道?”我总是得到这样的答复:“嗯,我们正在设计开发,上个月还做了好几个产品改动,看上去顾客挺喜欢的。还有,我们这个月的销售总量更高了。我们肯定走在正轨上。”
这种表述方式几乎在每个新创企业的董事会议中上演。大多数产品阶段性目标的设立方法都差不多:可能是和一些顾客交谈,再看看收入数字是否上升,就算完成某个里程碑了。但这并不是衡量新创企业是否取得进步的好指标。我们怎么知道作出的改变和我们追求的目标有关?
更重要的是,怎么知道我们是否从那些改变中获得了真正的经验教训?
要回答这类问题,新创企业迫切需要一种新的核算方式,特别是用来支持颠覆式创新。这就是创新核算。
在各行业均可行的核算框架
创新核算使新创企业能客观地证明,他们正在学习开发一项可持续的业务。创新核算始于把信念飞跃式的假设(在第五章中讨论过)转化为定量的财务模型。每个商业计划,即便是在餐巾纸上的涂鸦,都具备了与这种转化相连的某种模式。该模式提出一些假设:即将来业务成功时会是什么样子的?
比如,一个成熟的制造公司的商业计划,会显示公司的增长随着其销售量等比增长。当把产品销售所获的利润投入营销和推广时,公司就会得到新客户。公司的增长率主要取决于三个因素:单一客户获利率、获得新顾客的成本,以及现有顾客的重复购买率。这些指标表现越好,公司增长得越快,也越赢利。它们是公司增长模式中的驱动因素。
与之相反,一个把买家和卖家结合在一起的市场型公司则有不同的增长模式,比如全球最大的在线交易平台eBay。它的成功主要依靠网络效力,使该网站成为买卖双方交易的首选之地。卖家需要一个有最多潜在顾客的市场,而买家则需要一个卖家之间有最大竞争的市场,以求带来丰富的产品和低廉的价格。(在经济学中,这有时候被称为“供给端报酬递增”和“需求端报酬递增”)。对此类新创企业而言,新卖家和新买家的高保留率可以证明网络效力,而网络效力是否起效,就是要加以衡量的重要内容。如果人们关注该网站,不轻易分心,那么不管企业如何捕获新顾客,这个交易市场都会扩大。这条增长曲线看上去就像一张复利表,增长率就取决于来到该网站的新顾客的“兴趣度”。
尽管这两类公司具有截然不同的增长驱动因素,我们还是可以采取常用的核算框架,使其领导者负起责任。即便增长模式改变,这个框架还是支持责任制的。
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