贵宾式最小化可行产品
考虑一下另一种最小化可行产品技巧:贵宾式最小化可行产品。为了理解如何实施这种技巧,来见见得州奥斯汀一家新创企业的首席执行官曼纽尔·罗素(Manuel Rosso)。他的公司叫“桌上美食”(Food on the Table)。桌上美食公司制定每周菜单,并根据用户和用户家庭的喜好,开列食品杂货店清单,然后再链接到当地的店家,寻找最划算的食材。
上网注册后,你要作一些设置,标明常去的食品杂货店,勾出你家爱吃的食物。之后,如果要比较价格,你可以挑选附近另一家商店。接着,你会得到一张根据你的喜好列出的项目清单,并问你,“本周心情如何?”圈定之后,选择你准备计划几顿饭,以及你最注重的是什么,比如时间、花销、健康或多样性。这时,网站会搜索与你要求匹配的菜谱,算出一顿饭的开销,还能让你打印采购清单。6显然,这是一套相当详尽的服务。在后台,一组专业厨师利用遍布全美国的食品杂货店的打折食材设计菜谱。通过电脑测算,这些菜谱和每个家庭的独特需求偏好相匹配。设想一下牵涉到的工作:必须维护全国几乎每家食品杂货店的数据库,包括本周哪家店有哪些折扣。这些店必须要匹配合适的菜谱,然后相应地进行定制、标签和分类。如果一张菜谱中需要西兰花菜台,那它是不是和本地市场中打折的西兰花是同一种食材?
读了这些描述之后,你能想象桌上美食公司是从仅仅一位顾客起家的吗?你大概会很惊讶吧。如今桌上美食公司的服务可以支持美国几千家食品杂货店,而当年它只能支持一家店。公司是怎么选上这家店铺的呢?当然不是企业创始人决定的,而是公司第一位顾客的选择。同样,公司刚开张的时候也没有菜谱之类的东西,直到第一位顾客打算要准备菜单的那一刻才有了菜谱。实际上,公司在服务第一位顾客时,没有开发任何软件系统,没有签署任何商业开发合作协议,甚至连一位厨师都没有。
罗素和他的产品副总裁史蒂夫·桑德森(Steve Sanderson)走访了他家乡奥斯汀的超市和杂货店。他们的任务之一就是观察顾客,将观察发现的收获纳入设计理念和其他技术构想。同时,曼纽尔和他的团队也在寻找其他东西:他们的第一位顾客。
当他们在食品杂货店这些地方遇到潜在顾客时,他们会像所有能干的市场调查员那样提问,每次谈话后,他们还会试着推销,描述“桌上美食”的好处,说明每周服务的定制费用,并邀请顾客加入。大多数情况下他们得到是拒绝。不管怎么说,他们遇到的许多人都不是早期使用者,而且也不太会接受一项看不见摸不着的新服务。不过还好,最终还是有人点头了。
这位早期使用者受到了贵宾式的待遇。她不是通过冷冰冰的软件与“桌上美食”的产品服务打交道的,而是得到了公司首席执行官本人的每周登门拜访。罗素和产品副总裁会从她常去的食品杂货店里查找哪些东西在打折,然后根据她的喜好精心选择菜单,甚至做到从她喜爱的菜单中找出哪些东西是她经常为家人烹制的。每周,他们会亲自把一个准备好的小包裹交到顾客手中,里面包括了购物清单和相关菜谱,同时听取顾客的反馈意见,并相应调整。最关键的是,每周他们会收到一张
9.95美元的支票。
这个效率也太低了!如果用传统标准衡量,这一系统实在太烂了,完全没有规模化,简直就是在浪费时间。首席执行官和产品副总裁不去开发业务,而跑去解决一位顾客的问题;不是把公司推广到百万受众面前,却只伺候一个人。最差劲儿的是,他们的辛苦看上去并没有带来什么实质内容。没有产品,没有像样的收入,没有菜单的数据库,甚至连一个靠得住的组织架构都没有。
然而从精益创业的角度来看,他们的进展意义非凡。每过一周他们都越来越了解如何让产品成功。几周以后,他们已经准备好接待下一位顾客了。每多争取一位顾客,就更容易说服下一位,因为“桌上美食”可以专攻同一家食品杂货店,了解它的货品,以及在那里购物的顾客群。
每位新顾客都获得了专人上门拜访和服务的贵宾待遇。但再多了几位顾客以后,提供一对一服务的费用开支就逐渐提高了。
直到罗素和他的团队已经忙得无暇再接纳新顾客时,他们才开始向自动化方面投入,作为产品开发的一种形式。每次最小化可行产品的重复应用,得以让他们挤出更多一点时间,再多服务一些顾客。比如通过电邮而非登门拜访来递送菜单,不再用人工而是由软件来自动分析折扣产品清单,直至最后采取信用卡网上支付替代收取手写支票。
不久之后,他们便打造了一项可观的服务产品,起先是在奥斯汀地区,最终推广到全美范围。这一路上,产品开发团队始终着眼于把有用的功能提升扩大,而不是想着发明一些将来才可能用得上的东西。结果,他们在开发投入中发生的浪费,远比同类企业在传统情况下浪费的少得多。
把这个案例和小企业的案例相对照十分重要。在小企业中,CEO、创始人、总裁和企业业主亲自服务顾客是极为常见的。但在贵宾式最小化可行产品的情形中,个人化服务不是产品,而是企业增长模式的一种学习认知活动,用于检测信念飞跃式的假设。事实上,贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效,由此清楚表明采用其他方式的必要性。即便最初的最小化可行产品让公司赢利,也不意味着原定模式一定有效。如果没有真正可行的增长模式,很多公司见了一些蝇头小利就会沾沾自喜、故步自封,却没意识到一次转型(改变方向或战略)也许会带来重大增长。唯一确认的方式就是在真实顾客那里系统地检测这个增长模式。
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