战略基于假设
每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上,提出一项战略,并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设,它们未经证实,而且在现实中往往还是错的。因此,新创企业早期努力的目标,应该是尽可能迅速地验证这些假设。
传统的商业战略擅长帮助经理人清楚地识别,在某项特定业务中作出了哪些假设。但创业者面临的首要挑战,是建立可以系统测试这些假设的组织架构。而第二项挑战,则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景,严格执行这些测试。
在典型的商业计划中,很多假设是具有普遍性的。它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实。在Facebook的案例中,毫无疑问,广告商们愿意为顾客关注度埋单。隐藏在这些平淡细节中的,是很多需要更多勇气来提出的假设:比如,我们认为顾客非常想要使用我们这种产品,或者,我们认为超市需要我们的产品。记得要用一般现在时态①来提出这些假设。把假设说得像真的一样,是创业者典型的超能力。正是因为整个企业的成功寄托在这一点上,所以它们被称做“信念飞跃”。如果对了,无数机遇尽在眼前;如果错了,企业将岌岌可危。
多数“信念飞跃”是用类推法以一种争论的形式出现。比如,我记得有这样一个大家争论的商业计划:“正如逐步图像加载的发展,使万维网超过拨号呼叫获得了广泛应用,因此我们的逐步渲染技术将允许我们的产品在低端个人电脑上运行。”你大概对“逐步图像加载”或“渲染”摸不着头脑,但这无关紧要。不过,你已经知道争论的是什么了吧,或许你自己也用过这一招:
以前使用的X技术,因为其Y特性,赢得了Z市场。现在我们新的X2技术,因为同样有Y特性,所以也能让我们赢得Z2市场。
这种类推法的问题在于它遮蔽了“信念飞跃”的真相。这样类比的目的是设法让业务看上去没有那么大的风险。这个方法是用来说服投资人、员工或合伙人签字画押的。如果像以下这样描述创业者的“信念飞跃”,那么会令他们多数人惴惴不安:
很多人早想要接入万维网。他们知道万维网是什么,他们付得起费用,但是因为加载图像耗时太久,所以他们无法接入网络。当逐步图像加载技术出现后,人们才能够上网,并把这种体验告知了友人。因此X公司赢得了Z市场。
同样,现在也有很多潜在客户想要马上获取我们的产品。他们知道自己需要什么,并支付得起,但因为渲染耗时太久,所以无法使用。当我们的逐步渲染技术首次问世,人们将会涌向我们的软件产品,并告之友人。因此我们将赢得Z2市场。
在以上这个修正过的陈述中,要注意几个地方。第一,清楚地辨明事实很重要。逐步图像加载技术是否真的促成了万维网的应用,还是它只是众多影响因素之一?更重要的,是不是真的有大量潜在客户想要马上使用我们的解决方案?前一个类推法是用来说服利益相关群体的:合理的第一步行动是新创企业开发新技术,再看看顾客会不会使用它。而第二个重新阐述的方式则明确说明了先进行实证测试的必要:让我们确认外界是否真有需求强烈的顾客,急于接受我们的新技术。
类比和反证
把策略构建基于和其他公司及行业的比较,这种做法从本质上并没有错。实际上,这种方式可以帮助我们找到那些并非“信念飞跃”式的假设。比如风险投资家兰迪·科米萨(Randy Komisar)在他的《制订B计划》(Getting to Plan B)一书中详细讨论了“信念飞跃”的概念,使用“类比”和“反证”的框架方法来制订策略。
他以iPod为例,阐释了类比—反证的概念。“如果你想找类比,你可以参考随身听的案例。随身听解决了一个史蒂夫·乔布斯根本不会问的关键问题:人们会不会在公众场合使用耳机听音乐?今天我们认为这个问题不值一问,但它却是个基本问题。索尼当时提出这个问题时,他们并没有答案。而史蒂夫·乔布斯则用类比得到了答案。”索尼的随身听就是一种类比的方法。接着,乔布斯面临的问题是,尽管人们愿意下载音乐,但却不愿意为之付钱。“音乐服务供应商Napster是一个反证。这个反证促使乔布斯采用某种特殊的方法从事他的业务。”科米萨说,“如果我和企业讨论后,从这些类比和反证中发现一些独特的、没有答案的问题,那么作为一个创业者,我会把这些问题视为‘信念的飞跃’。它们对企业发展来说,可谓成也萧何,败也萧何。在iPod业务中,信念飞跃之一就是假设人们会花钱购买音乐。”当然这次是飞对了。4“适逢其时其地”之外有不少著名创业家看起来是因为生逢其时其地,从而赚得盆满钵满。可是,在每个生逢其时其地的成功创业家之外,还有很多也身处相同时间地点的人,他们的创业却以失败告终。在20世纪早期,包括亨利·福特(Henry Ford)在内有近500位创业企业家。想象一下,作为汽车行业的一个创业者,受过最先进的工程学训练,处在一个史上最可观的市场机遇的起点上,但绝大多数人却一无所获。5在Facebook的故事中,我们看到了相同的情形,它遭遇了先期进入市场的其他校园社交网络,而竞争对手的先发优势最终却不值一提。
成功案例和失败案例之间的差别在于,成功的创业者高瞻远瞩,有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利,哪些部分误入歧途,然后相应调整策略。
价值和增长
正如我们在Facebook的案例中所见,有两个“信念飞跃”非常突出:
价值创建假设和增长假设。了解新产品或服务的第一步,是从根本上确定它是“价值创建”,还是“价值破坏”。在这里,我使用了经济学语言,说的是“价值”,而不是“利润”,因为创业者中还包括了建立非营利社会团体的人、政府机构中的新创部门,以及那些不仅仅以利润论成败的内部提升团队。更复杂的情况是,很多企业组织尽管在短时间内大幅赢利,但最终却破坏了价值。比如庞氏计划②的组织者,以及像安然公司、雷曼兄弟等等一些使用不正当手段、误入歧途的企业。
同样的情况对增长也适用。从价值的角度来考虑,创业者非常需要了解新创企业增长背后的原因,避免很多价值破坏类的增长。比如,一项业务的增长是通过不断向投资人募款,以及大量付费广告取得的,却没有开发出创造价值的产品。
我把这样的企业叫做“升平戏院”,它粉饰成功的表象,让自己看上去像那么回事儿。创新核算的目的之一,就是帮助把伪新创企业和真正的创新者区别开来。这一点会在第七章中深入讨论。传统的核算方法把用于成熟企业的标准套用在新创企业身上,但是用这些指标预测新创企业的前景并不靠谱。想想亚马逊公司这样的企业,在通往突破性成功的道路上,曾一度经历了巨额亏损。
和传统核算方式类似的是,创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型,用以严格衡量企业的发展情况。但是在企业创立早期,尚无足够数据形成有根据的假设,来决定这个模型该是什么样子。
新创企业最早的策略计划很可能是凭着直觉预感来的,这是一件好事。
而要把这些直觉转化成数据,借用史蒂夫·布兰克的名言,创业者必须“走出办公大楼”,开始学习。
本书评论