实验也是产品
在精益创业模式中,实验不仅只是理论上的探寻,也是第一项产品。如果实验是成功的,经理人就可以开展他们的活动:招募早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验,最终着手开发产品。到了该产品可以大范围推广之时,顾客群也已经建立起来了。实验可以解决真实的问题,对应该开发什么产品提供详细的规格说明。与传统战略规划或市场研究不同的是,这些规格说明根植在“今天哪些东西有用”的反馈中,而不是对“将来哪些东西有用”的预测。
看一下现实中柯达的例子。柯达的历史与相机和胶卷紧密相连,不过今天它也经营着一项重要的网上业务,称为“柯达影廊”(Kodak Gallery)。马克·库克(Mark Cook)是柯达影廊的产品副总裁,他正致力于改善柯达影廊的产品开发文化,为其注入实验的概念。
马克说,“过去,产品经理说‘我就是要这个。’工程师会回复,‘我会把它开发出来。’而现在,我会要求团队成员先提出以下4个问题:
1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?
2.如果有解决问题的方法,顾客会为之埋单吗?
3.他们会向我们购买吗?
4.我们能够开发出解决问题的方法吗?”
产品开发的常见倾向是直接跳到第4个问题,在确认顾客真有问题之前就去开发解决方案。比如,柯达影廊在网站上提供有装饰文字和图片的婚庆卡片。这些设计在将要结婚的顾客中非常受欢迎,进而项目团队重新设计了卡片,用于其他诸如度假的特殊场合。市场研究和设计流程显示,顾客应该会喜欢这类新的卡片。这一发现令公司对于新产品的大量产品开发投入显得合情合理。
产品上市前几天,项目团队才发现,从网站上的产品描述来看,这些卡片太难以理解;人们看不到它的美妙所在。另外,要制作卡片也很麻烦。库克意识到,他们的工作方向弄反了。他说,“在我们弄明白如何销售和制作产品之前,不值得投入任何工程开发的时间。”
库克从这个经历中汲取教训,采取不同的方法,和团队仔细检查了新开发的一系列功能。新的功能使人们能更方便地分享在活动中拍摄的照片。大家相信,一个网上的“活动相册”可以为参加婚礼、大型会议等各种聚会的人们提供与其他参与者分享照片的方式。和其他网上照片共享服务不同的是,柯达影廊的活动相册有严格的隐私保护措施,确保照片只在参加相同活动的与会者之间交流。
在与旧方法划清界限的过程中,库克带领团队在开发任何产品之前,先认清风险和假设,然后用实证的方式验证那些假设。
计划中的活动相册以两个主要假设为基础前提。
1.项目团队认为,顾客会想要创立相册。
2.项目团队认为,活动参与者会把照片上传到由朋友或同事创建的活动相册中。
柯达影廊团队开发了一个简单的活动相册原型。它的功能很少,少到项目团队都不情愿将它展示给顾客。但即便是在这样的早期阶段,让顾客使用产品原型仍帮助团队证明了原来的假设是错误的。首先,创建相册并不像他们预期得那么容易,没有一个早期顾客能创建起一个新相册。而且,顾客抱怨这个早期产品缺少很多重要功能。
这些消极结果让团队大失所望。产品可用性的问题固然令人沮丧不已,顾客对产品功能缺失的抱怨同样让他们灰心,要知道很多缺失的功能本来是列在产品的计划方案中的。但库克解释道,虽然产品的功能还不全,但项目本身却没有失败。早期产品尽管有缺陷和其他种种问题,可它确认了用户的确对创建活动相册跃跃欲试,这是一条非常有价值的信息。顾客们抱怨产品功能缺失,正说明了团队的开发方向是正确的。
团队成员如今有了初步证据,显示这些功能确实重要。而那些列在产品设计方案中,但没有被顾客提及的其他功能该怎么处理?也许,它们并没有最初想象得那么重要。
通过发布产品公测版,项目团队继续学习、反复实验。早期用户充满热情,使用者的数量也大有改善,而团队则有了一个重要发现。通过网上调查工具KISSinsights,大家发现很多客户在邀请其他人提供照片前,希望自己能给照片排序。当意识到发布产品时机尚未成熟之时,库克阻止了他的部门总经理,向他解释在营销活动开始前,不断重复和实验能产生更好的结果。在一个通常提前几个月就定好产品发售日的商业环境中,等待项目团队真正解决了问题再来发布产品的做法,是对过去传统方式的一大突破。
以上描述了柯达影廊发生的显著改变。员工的表现曾经一度是由工作完成的进展来衡量的。但如库克所说:“成功不是实现一项产品功能;成功是学会如何解决顾客的问题。”
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