从点金术到科学
精益创业方法论重新构建了新创企业的工作,它用实验测试战略,观察哪些方面是高明的,哪些是疯狂的。一项真正的实验运用的是科学的方法:在一个清晰的假设前提下,预测将要发生的事件,接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础,新创企业的实验则由其愿景为指引,每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
胸怀大志,从小处做起
全球最大的网上鞋店Zappos的年收入总额超10亿美元。它被认为是全球最成功、最以客为尊的电子商务公司之一。但最初的情况并非如此。
当时,还没有哪家网站集中出售各种鞋类,Zappos的创始人尼克·斯威姆(Nick Swinmurn)对此相当不满。于是,他构想了一种新的独特零售体验。斯威姆原可以等得再久些,坚持测试一个完整的网站,全面涵盖仓储、分销伙伴支持,并提供大减价等。毕竟很多电子商务先驱都是这么做的,虽然其中不乏惨痛的失败案例,比如网上超市Webvan和网上宠物用品店Pets.com。
然而斯威姆并没有那么做,他从实验网站开始运行。他的前提假设是顾客已经就绪,并愿意在网上购鞋。为了证明这个假设,他询问本地的鞋店是否能让他为店里的库存产品拍照。为了获得拍照许可,他承诺会把照片放在网站上,如果网上有顾客要买这双鞋,他就会代客以全价从这家店里买下这双鞋子。
Zappos最初的产品很少也很单一。它只回答一个最根本的问题:市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求?但Zappos开展的这种新创企业实验计划周详,所测试的并不仅是商业计划中的一个方面。在验证首要前提的同时,也一一测试了其余假设。要售卖鞋子,Zappos必须和顾客互动交流,从收取货款、处理退货,到客服支持。这和市场调研截然不同。如果Zappos依赖已有的市场研究或调查形式,它就可能会问:
顾客认为他们想要什么。而Zappos所做的是先建立网站,尽管规模很小,但企业还是从中获益良多:
1.它获得了更精确的顾客需求数据。因为它观察到真实的顾客行为,而不是通过提出假设性问题来估计。
2.它站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求。比如说,原本的经营计划可能需要涉及折扣定价,但是顾客对打折产品到底有何看法?
3.它可以意外发现一些突如其来的顾客行为,一些以前可能没想到的问题。比如,该怎么处理顾客退货?
Zappos的初期实验得出了一个清晰的、量化的结论:不在网上购买鞋子的顾客数量固然很多,但会在网上购买鞋子的顾客也不少。同时,实验让企业观察到真实顾客与合作伙伴,与他们互动并且了解他们。这些定性认知和量化测试相辅相成。尽管Zappos早期的投入规模相当小,但这并不妨碍它最终大展宏图。2009年,Zappos被电子商务巨头亚马逊网站(Amazon.com)收购,据报道收购价为12亿美元。2
为了长期改变,立即进行实验
卡洛琳·芭琳(Caroline Barlerin)是惠普公司全球社会创新(global social innovation)部门的总监。惠普是一家拥有30万员工,年收入超1000亿美元的跨国企业。卡洛琳是一位社会创业企业家,领导全球的社区活动,动员更多惠普员工充分利用公司的志愿者政策。
公司鼓励每位员工每周可以用长达4个小时的工作时间,在其社区提供志愿服务。这种志愿活动可以是任何形式的慈善工作,比如粉刷围栏、建造房屋,或者在公司事务之外运用与工作相关的专业技术,提供免费的专业服务。卡洛琳关注的是鼓励员工从事那些与专业技能相关的志愿工作。凭借惠普自身的人才和价值,所有员工联合起来的力量足以产生积极的社会效应。比如一位设计师可以帮助一家非营利机构制作一份新的网站设计,而一组工程师就可以帮助一所学校接入互联网。
卡洛琳的项目才刚刚起步。很多员工并不知道公司还有这样的志愿者政策,只有极少一部分人那么做。但是大多数志愿工作是影响力较低的活动,就算志愿者本人是技能娴熟的专才,他们做的也只是体力劳动。卡洛琳的想法是发动公司的几十万员工,把他们转变为推动社会福祉的力量。
在世界各地的企业中,这样的企业活动每天都在发生。相比传统的定义或者我们在电影中看到的,它看上去并不像一个新创企业的样子。
但是我希望,第二章中的讨论已经提示你对这种情况抱有一点怀疑。我们会用精益创业的架构来分析这个项目。
卡洛琳的项目面临着极大的不确定性:在惠普,从来没有这样大规模的志愿者活动。她到底有没有把握了解员工不做志愿工作的真实原因?最重要的是,对于改变公司在170多个国家中几十万名员工的行为这回事儿,她到底知道多少?卡洛琳的目标是要激励员工“把世界变得更美好”。这样看起来,她的计划宏大,却充斥了各种未经证实的假设。
依据传统的管理实践,卡洛琳花时间制订计划,争取各部门和其他经理的支持,并准备了一个18个月的前期项目详细活动方案。她还制订了一个包含衡量指标的责任框架,以便确保4年后该项目在公司内如期产生影响。她和很多创业者一样,拥有一个宗旨明确的商业计划。但尽管做了所有这些工作,她只是取得了一次性的成绩而已,至于她的抱负能否施展却远未可知。
比如,第一个假设是,企业长期以来的价值观中包含了改善社区的信念,但是近期的经济困境导致在公司内部形成了关注短期盈利的战略重点。也许老员工们会希望通过志愿工作回报社区,重新体现他们的价值。第二个假设可能是,员工会觉得这样做更有满足感,因此更能不断地把他们真正的工作技能应用到志愿者工作中。这样,员工就会代表企业,试图在其投入时间的社区工作中产生更大的影响力。除此之外,在卡洛琳的计划中还潜藏了很多实际的假设,比如员工花时间做志愿者的意愿,他们的信念和渴求的程度,以及把信息传播给其他员工的最佳方式。
精益创业的模式立刻提供了严格彻底测试这些假设的方法。战略计划要花费几个月时间完成,而这些实验却可以马上执行。从小处做起,卡洛琳的憧憬不会被埋没,还可以防止一路上大量的浪费。
化整为零
第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。
“价值假设”(value hypothesis)衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标是什么?我们当然可以调查收集他们的观点,但由于大多数人很难客观地评估自身感受,所以结果可能不怎么准确。
而实验可以提供更精确的评估。什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值?我们可以寻找机会让少量员工参加志愿工作,接着看看他们的保留率,其中有多少人再次报名?当员工自愿在这项工作中投入时间和注意力时,这就是一个有力的指标,证明员工觉得自身的工作是有意义的。
“增长假设”(growth hypothesis)是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。我们也来作个类似的分析。一旦志愿项目确立并运作起来,怎样在员工中传播,从早期少数参与者发展到公司上下的大规模参与?这个项目较可能的扩大方式是病毒式增长。如果想法正确,最重要的衡量指标就是员工行为:早期的参与者会积极地把情况介绍给其他员工吗?
这种情况下,可以做一个小型实验。挑选一些老员工,可能十几个就够了,然后向他们提供一个特别的志愿机会。因为卡洛琳认为,员工希望遵循并实践惠普服务社区的传统信念,而志愿工作将推动他们的积极性,所以,实验针对的目标对象会是那些强烈感受到日常工作与企业宣扬的价值观脱节的员工。实验的意义不在于找出普通顾客,而是要找到“早期使用者”:就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解,而且渴望提供反馈意见。
接着运用的技巧我称之为“贵宾式最小化可行产品”(concierge minimum viable product,具体细节在第六章讲述)。卡洛琳可以完全按照她对未来的构想,尽其所能给最早的参与者提供一次良好的经历。和小组座谈会不同的是,她的目标将由顾客真实的行为来衡量。举例来说,第一批志愿者中有多少人真正完成了他们的工作?多少人再次参加?多少人愿意在接下来的志愿活动中招募同事一起参与?
更多的实验可以进一步扩展早期取得的反馈和认知。比如,增长模式中要求有一部分参与者和同事分享经历,并鼓励同事参与,那么即使样本人数很少,但相关行为的发生程度还是可以得到验证的。如果有10个人完成了第一次实验,我们预期多少人会再次参与?如果要求他们每人招募一位同事,我们预期有多少人会这样做?要记得,这些人本是早期参与者,从项目中获得的体验经历是最好最多的。
另一种情况下,如果10个早期参与者全都不愿意再次参与志愿工作该怎么办?这是一个非常消极的结果,但很能说明问题。如果早期实验中得到的数据看上去没有希望,那么很明显就是基本战略出了问题。但这并不意味着到了放弃的时候。恰恰相反,它意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。这就是此类实验比传统市场研究所具有的优势。我们不需要作一般意义上的调查,或找新的人员来访谈。我们早已有了能与之交谈,并了解其真实行为的一群人:他们就是初期实验的参与者。
整个实验可以在几周内完成,时间跨度不到传统战略规划流程的十分之一。它也可以与战略规划同时进行。即便实验结果是负面的,这些失败也有建设性的启示,从而影响战略的制定。举例来说,企业价值和员工愿望原本是项目计划中至关重要的一条假设。但要是由于人们在组织中经历着价值冲突,组织因而找不到志愿者怎么办?如果是这样,那么恭喜你,是时候考虑转型了(转型这个概念会在第八章中详细阐述)。3
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