价值VS浪费
换言之,我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?这个问题是精益生产的核心所在;这是所有精益生产拥护者被教会提出的第一个问题。学会预见到浪费所在,并有系统地排除它们,让丰田这样的精益企业称雄全行业。而在软件圈子里,在精益想法形成之前,敏捷开发方法论是用来杜绝浪费的,它也一直是我所奉行的。
但是我所在团队的大部分努力都付诸东流,这件事令我对那些方法非常失望。这是为什么?
接下去的几年,我慢慢找到了答案。精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”,除此之外的任何东西都是浪费。在制造行业中,只要产品能正常工作,顾客们并不介意它是如何组装的。但在新创企业中,谁是顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。而这种极端不确定性,正是新创企业定义中的一个重要部分。我认识到,作为一家新创企业,我们需要一个新的价值定义。IMVU取得的真正进步是我们在最初几个月中学到的:什么为顾客创造了价值。
在这几个月中,我们所做的若和学习认知无关,便是一种浪费。有没有可能少花一点力气学到一样的东西?当然是有可能的。
就说一件事,想想所有耗费在产品功能特性、工作优先排序上的争论,而最终顾客根本没去体验。如果早些推出产品,我们就可以避免那些浪费。再想想由于错误的战略假设而造成的所有浪费,还有,我为十几种不同的即时通信客户和网络开发了系统互通。为了测试我们的战略假设,这么做真有必要吗?只完成一半数量的网络互通是不是也能获得相同的顾客反馈?只覆盖三种网络行吗?只做一种又会怎样?既然所有即时通信网络的顾客都认为我们的软件毫无吸引力,那么我们学到的教训其实是一样的,但花的力气原本可以少得多。
我们的软件真的需要支持即时通信网络吗?这个问题令我夜不能寐。如果我们什么都不开发,有没有可能发现当初假设中的错漏?举例来说,如果在产品开发之前,我们就让顾客有机会下载仅含基本功能的软件,这个办法行得通吗?要知道,几乎没有顾客愿意使用我们最早的产品,所以就算我们无法实现预期,也用不着向很多人致歉。(要注意这和询问顾客他们想要什么不同。大多数时候,顾客事先并不知道他们想要什么。)我们原本可以先做个实验,提供顾客使用新品的机会,然后评估他们的行为。
这种想法困扰着我,因为它动摇了我的工作性质。作为产品开发的领头人,我以为自己的工作是确保及时开发出高质量的产品和功能。但如果大部分功能都是浪费时间,那我到底该做些什么?如何避免这种浪费?
我逐渐相信,学习是新创企业进步的重要部分。了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。我把这种学习称为“经证实的认知”,在新创企业的核心衡量标准中,它总是显示为积极的改善结果。正如我们所见,你很容易自以为清楚顾客想要什么,也很容易在折腾了一堆东西后发现它们毫无意义。因此,经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
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