品牌迷思
金庸的小说,在我看来,比古龙的好看。但对高手间的对决的描写,古龙却显得更真实。金庸笔下的大侠绝少败给武功比自己差的;而古龙在《多情剑客无情剑》中,却描写了排名第一的天机老人败给上官金虹,而第二名的上官金虹最终也死在了排名第三的小李飞刀之下。
这才真实。
真实世界中,“变数”太多。许许多多参数,你只看一个,往往会丧失理性,做错判断。就仿佛古龙高手对决,心情、环境、状态……甚至脚下泥土的松软,都会影响轻功发挥——而一个闪躲是跃起三丈还是三丈五寸,就会决定成败乃至生死。
“品牌”、“创新”这些东西,是手段(武功招数)还是目的(对决胜负)?
如果只是手段,就千万别执著于某种特定手段!
“通过手指指向看到月亮,但手指毕竟不是月亮,看月亮也不一定必须通过手指。”
安公公写的《品牌、品牌、品牌!》一文,为什么毫无价值?因为,“品牌”是否重要,要遵从一样更关键的“要件”。
鉴于安公公的知识储备都是有点过时的,我给出点Google、百度上可能都搜不到的最新商业研究成果吧!
“复杂系统型”企业和“频繁交易型”企业大体上,世界上的企业可以分为两种:“复杂系统型”和“频繁交易型”,前者的代表我们可以列举“波音”飞机,后者的代表说宝洁的“海飞丝”好啦。
“复杂系统型”提供的是“整体解决方案”,客户不多,一年下来,交易数量也没几次,像波音飞机的客户都是世界各国的航空公司,掰掰手指头都数得过来,有些客户好几年都不交易一次——但一次交易,就是几亿几十亿美元。这类企业,品牌、价格、分销渠道等等,都不是主要竞争力,良好而完备的“整体解决方案”才是核心。
例如波音卖飞机,卖出的根本不是一架767飞机,而是从飞行员培训到N多年的飞机养护等“解决方案”。
为什么叫“复杂系统”呢?因为每次的销售都并不一样,不可复制。就算同时卖给中国南方航空与中国国际航空的两个合同,也会有很大差别。
大家想想看,“SUN”大家听过吧?“甲骨文”也听过吧?但你买过他们的产品吗?“摩根士丹利”听过吧?“普华永道”听过吧?但你接受过他们的服务吗?想想看,他们的客户是谁?是不是他们的客户数量并不很多?但他们的每一单生意数额都很大很大?而且,他们提供的产品是不是都是为客户量体裁衣,分别定制的?
那么,“频繁交易型”企业呢?拿“海飞丝”和上面对比不难得出结论:单位价格低,客户群体大,重复购买频次高——关键还有,产品都是工业化大批量生产,不会为某个客户单独定制。
当然,这个领域,往往大家能举出太多例子。你作为普通消费者,平时消耗的大量产品都是。从“娃哈哈”纯净水到“吉列”剃须刀……哪些"品牌”是可有可无的?
往下再讲,其实就该讲这两种类型企业的价值链对比了。但那太费时间,而且那也不是今天教育安公公的重点。
今天重点是讲:在什么时候,“品牌”其实是可有可无的——看,多震撼!来,复制粘贴安公公楼上给出的资料:以2004年世界十大最有价值品牌为例:
1.可口可乐673.9(亿美元,下同)2.微软 613.7
3.IBM537.9
4.通用电气441. 1
5.英特尔335-0
6.迪士尼 271.1
7.麦当劳250.0
8.诺基亚240.4
9.丰田226.7
10.万宝路221.3
第1名,“可口可乐”。大家想想,是哪种类型?
对!五湖帆帆同学真聪明!第一个举手回答了,“是频繁交易型!”针对这个领域,“品牌”毫无疑问,是非常强大、具有号召力的。我们可以做个假设,你有670亿美元,买下“可口可乐”这个商标后,会怎样?就像那个传说,第二天,银行会找上门来给你贷款,无数的分销商排着队等在工厂门外,无数消费者会发疯般抢购那已经半个月没喝到的深褐色糖水……呵呵。
第2名,“微软”。(企业品牌)有点麻烦,你花600多亿美金买下这个“微软”商标后,干嘛呢?!
要知道,真正给比尔?盖茨同学带来滚滚钞票的是“Windows”和“Office”两个软件品牌啊(产品品牌)!你使过一个叫“微软”的软件吗?
我倒用过——是键盘和鼠标!“Microsoft”牌子的,呵呵。“微软”这个企业,明天改名叫“巨硬”了,请问,会不会给比尔?盖茨带来不可挽回的巨大损失?(注意,是“波动”还是“不可挽回”?会?不会?)还有,微软到底是“复杂系统型”还是“频繁交易型”呢?我一会儿再讲。卖个关子,到了讲“英特尔”的时候,大家就清楚了。
(其中有企业品牌和产品品牌的互动,没有考虑到)第3名“IBM”特别具有代表性!当IBM把PC部门卖给联想时,其实正是它从“频繁交易型”彻底迈向“复杂系统型”的标志。
以后啊,大家不太会买到印有“IBM”标志的商品了(联想拥有5年使用权,但现在就不怎么好用了),IBM真正这些年赚钱,未来更加巩固的,是政府工程、银行系统、500强企业的企业级解决方案……和我们普通人,越来越没关系啦。(和普通人没关系就可以表明对目标客户也没用?)这同时表明(如何表明的?),“IBM”三个字的商标,在某一单大型解决方案竞标中,起到的作用实在微不足道。(真不大吗?IBM——全球一家的解决之道。大规模的电视广告、报纸广告不是品牌广告吗,又是做给谁看的??)讲到这里,我祭出翻天印,给出残酷一击——仿佛十万伏高压,电昏安公公,哈哈哈哈。
各位是否已经明白了??
——“品牌”在“复杂系统型”企业交易中,基本起不到作用。
明白了这个“要件”,你就知道自己该不该“建设品牌”(“建设的含义不是大力度去砸广告做活动”)了。有时候,拼死命也要建设;有时候,宁肯吃喝掉钱也不必建设。
我再举个例子来帮助大家理解。作为一个楼盘,地产商其实也是“复杂系统型”企业,客户数量少,但单笔金额巨大,而且通常客户不会频繁重复购买。(地产领域二次购买的定义包括客户介绍自己的亲戚朋友上门购买的情况)你作为买主,看不看重品牌呢?
可能你说也看中,真的吗?国内目前房地产品牌最显赫的是“万科”,可你买房时,真的因为是“万科”就购买吗?(对万科的会优先购买,品牌为产品加码)当然不是。具体到一套房子,从面积大小、户型结构、地理位置、交通便利程度、医疗教育配套、物业管理水平、未来升值潜力……要考虑的诸多问题,都排在“品牌”这一要素之前。
换句话说,只有紧挨着的两个定位相同的楼盘,“品牌”才可能在交易中产生那么一点作用,提高溢价。问题又来了,谁能给我举出“紧挨着的,定位完全相同”(不一定要紧挨着,应该是相似的地理位置和交通条件、相似的档次、相似的配套和物业管理水平,定位是甲方的事,消费者不会去分析你的定位的)的两个楼盘在哪儿?
“通用”品牌值钱吗?
以第4名通用电气(GE)为例,441.1亿美元。这个品牌,有用吗?没用(对普通消费者没用)。
你买过通用电气什么产品?我家倒真用的是GE无绳电话,可这电话早就是GE卖出的资产了(品牌的建设是针对品牌所对应的目标人群的,不是针对每一个普通人)。GE灯泡,不知道现在花落谁家?就知道当时德隆差点儿买过来。
看过《杰克?韦尔奇自传》的都知道,韦尔奇同学的“数一数二”战略,把不具备全球领先竞争力的企业“整改”、“出售”或“关闭”。现在剩下的,哪儿还有“频繁交易型”产品?
问题在于,GE的“复杂系统型”产品,“GE品牌”对销售真的有帮助吗?举个例子,你坐飞机,关不关心发动机的牌子?(飞机制造商关心)可实际上,世界上仅有两个客机发动机主要厂商,一个是劳斯莱斯,一个是通用电气。请问,如果GE发神经,把涡轮发动机的品牌改成“EG”,波音、空客会不会因为“品牌”的更改而拒绝购买?
GE另一大业务核能发电站,会不会在与各国政府沟通中,因为更改一下商标而丢失业务?事实上,我都不知道“核电站”这种东西,有没有一个“品牌”的存在。(不需要你我知道,只需要能给他带来交易和利润的人知道,品牌又不是一个商标,也不是一个名称,商标只是品牌的一个具象化的符号,所以即使失去符号,品牌仍不失其根本,所以GE改成EG,品牌也仍旧在,否则无以解释企业品牌更换logo)对企业经营而言,品牌是需要管理的,那些工业化企业的VI也是企业品牌管理的一部分。
我上面说的“通用电气”品牌“不值钱”,虽然没见哪位牛人在我之前系统阐述,但我可是有充分根据的:“通用电气”、“可口可乐”都是美国上市公司,随时你可以找到他们的“资产负债表”,看有没有“资产:GE品牌,441.1亿美元”字样呢?
(美国上市公司,每年必须提供三个表:资产负债表、损益表、现金流量表)答案是肯定没有。
美国法律规定,自创品牌无论评估值是多少,也不能列入资产负债表。
不列人也不能说一毛钱不值,所以有了“品牌”评估机构。你如果向通用电气买过来“GE”品牌,就可以列人你的“资产负债表”资产一项了。
如果你花了441.1亿美元,那么就写441.1亿美元,永远不能改!(同样,也是法律规定)分界岭在于,动动脑筋:你仅仅买过来“可口可乐”商标,就能为你带来未来的巨大利润——那些厂房、设备,不具备任何门槛,太容易。
买过来“GE品牌”呢?(只是买的商标吧,有人只买商标吗?)你自己造一个核电站卖给中国政府我看看!?对于“复杂系统型”买家来说,“品牌”根本不重要,供应方的整体解决方案(本身就是品牌的支撑,品牌管理贯穿企业管理的各个部分),才是唯一。
哪些企业品牌至关重要:
排名六、七、八、九、十的这几个品牌,“品牌”对销售的影响就极为重要了。可以试想,如果“万宝路”改名“宝宝璐”,可能一盒都别卖了。“诺基亚”其实在一年多前,还同时具备两种身份:“诺基亚”手机乃“频繁交易型”卖给普通消费者,“诺基亚”基站是“复杂系统型”卖给电信运营商。但现在改观了,诺基亚把电信设备业务拿出来和西门子合并——爱思考的可以想想,和各国政府合作,“诺基亚”三个字(品牌不只是这三个字!!)重要吗?改叫“亚基诺”,只要企业还是那个企业,大客户会仅仅因为名字而做出相反决定?
爱立信今天,“品牌”早就不重要了(准确地说,是面对大众消费者这三个字不重要),手机业务拿出来与索尼合并后,专心致志攻打设备基站那一块,比诺基亚成功得多。
脑子快的朋友也许会想到用INTEL来反驳我,其实“英特尔”是“穿越型”打法,从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”作战,这是很牛的。
“穿越型”打法
现在来说IntelCHJ,这是个典型案例。Imd在终端打了很多很多广告,已经不能单纯用“还有个零售市场啊”来解释了(Intel很多广告开销是给整机厂的广告费报销,这就不能解释对零售市场的贡献)。
我说过,Intel是一个“穿越型”打法,从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”市场作战。这要归功于安迪?格罗夫的过人智慧!当年,Intel转型CPU领域初露峥嵘(熟悉案例的人都知道Intel最早干嘛的,被日本人快给逼死了,摩尔和格罗夫一商量,痛苦转型),在一次高级经理会议上,有一人(我忘名字了,也是个疯疯癫癫的工程师)突然提议,我们应该在消费市场大做广告,打造品牌!当时在场的所有工程师都笑了,是嘲笑,只有格格夫觉得“颇有新意”,“暗暗把这想法记了下来”……略掉中间过程,我们发现了这个战略的伟大:事实上,最后PC产业,就被两家企业控制了:Intel和微软。
所有大的PC产业调整升级,完全不取决于IBM、DELL、HP(当年还有康桕、AST、IPC等一大堆)这些整机厂商,而牢牢掌控在WinTel联盟手中。Intel说奔II升奔Iff啦,整机厂就赶紧升,不紧跟步伐就是死;微软说Win95升Win98啦,整机厂商也赶紧升,不紧跟步伐还是死……看,他俩控制了整个PC产业的步伐,而且获取了其中大部分利润。以前有个说法大家可能都听说过,“所有PC制造厂商,都在给格罗夫、盖茨俩人打工。”
那么我们分析一下,Intel最核心的是什么?
其实还是技术。
试想一下,Intel从现在开始一年时间不作研发(把钱都花在终端广告上),一年后会怎样?
估计是被AMD抢夺大部分市场吧?所以Intel永远不会把安身立命的东西-技术-给丢掉。
掌握了技术领先呢?Intel觉得还不完全够。
控制整个PC行业,要有“全局影响力”,否则仅仅技术先进,仍然不能达到“利润最大化”。
举例来说,奔I[升奔IB,Intel没有对消费者的话语权、影响力,那么影响力自然落在了以IBM、DELL,HP为首的几家大厂手里,很可能几家一合计,立即升级不划算啊!还那么多库存哪!先控制一下技术更新的节奏,半年后再升级!先把库存消化掉!(企业出于利润考虑,控制新技术的推广速度,例子太多太多啦......)这就是Intel“穿越型”打法的目的所在。
大家别被迷惑,对Intel而言,技术永远是第一位的,虽然他们打造品牌,广告费的预算也很髙,但和投人在技术研发的资金比起来,简直太少啦太啦。因为对它来说,“复杂系统型”的价值链,还是公司根本之所在。
别用“非此即彼”的思路考虑问题,我决没说过一个企业是“复杂系统”就不可能“频繁交易”吧?事实上,很多企业两种情况并存,但价值链分析表明,今天的竞争格局中,往往随着这两种系统的深入分析而在企业结构上做调整、做侧重,才是更好的选择。
镇用“品牌”这味药
“品牌”这个东西啊,就仿佛中药里的“甘草”(当品牌作为一种经营工具时,可以这样讲,但品牌是一种营销或者经营的工具吗?如果品牌只是一种结果,不是目标,就更不是工具了吧。品牌是一种消费者对产品或服务感受的总和,可以为产品加码,可以垫高产品在消费者心目中的地位,但企业是无法用来行使的,企业作为主体,只能管理品牌,而不能利用品牌),很多药方都需要。对于止咳啥的,甘草还是一味主药呢。但要明白,治病是大事,挺复杂,“甘草”要用对才行,分量需拿捏,不是越多越好。
所以,我不会给听课的同学一个“偏方”,那是四处讲课的江湖郎中才干的事,咱老雕不干那缺德事(偶尔嘴上缺德一点)——我给出的是尺子和磅秤,教这个坛子对企业经营感兴趣的小家伙、中家伙、老家伙们,对任何事要用“尺子”量一量,明白了一个生意的内在变化、商业逻辑,自己给出判断,才能让你的思路准确,才能更接近成功。
“优秀品牌”、“核心技术”、“企业文化”、“成本控制”、“创新精神”……这些大家耳熟能详吧?
每家企业都需要充分“建设”吧?错!大错特错!
那些都是一味一昧的“药”!明白吗?要针对你的“病”,分量上做增减,有些味药,没有都行!
有些味药,却一定要大剂量、猛一些!……到底根据什么做判断,来确定这些药的增减呢?我说了,我会给出“尺子”,就是我说的那个你必须明白的“要件”。虚伪而丑陋的江湖郎中某些专家和善良却古板的二脚大书橱(如安公公),都是没弄懂我上面说的“进退之道”,何时增减搭配那些“药”,说不清楚君臣佐使的道理。他们永远都在.强调“品牌重要”!“品质重要”!“研发重要”!“企业文化”重要!都重要,不跟没说一样嘛!
往下,我要讲高段一点的武功了。
中国汽车需要搞“自主品牌”吗?
我现在对安公公好感越来越强,嘿嘿,因为安公公至少很实在。但好感归好感,板砖还是要附赠。嘿嘿!
安公公就喜欢摆出痛心疾首状,大谈“别为了今天的薄利而宰杀了明日的商机”,然后给出的药方,就是“建设品牌”!
0K,就这个问题,再换个角度和安公公谈一谈。
首先我们必须确立一个前提:今天世界的商业格局和明日之变化,从历史中,我们可不可以找到样板?并且这个样板可以借鉴?
我给出的回答是:没有样板,无从借鉴。
今天,商业走向是全球化路线,在以前,这颗星球上从未发生。1991年“沙漠风暴”,令很多军事爱好者集体失语——原来,战争已经不是原来那样小米加步枪,靠精神、靠意志、靠不怕死就可以打贏的了。你倒想和人家死磕呢,远程外科手术式打击,你连敌人影子都没看到时,就已经输光光了,谁还和你拼刺刀啊?(所以眼光需向前看,死抱着《孙子兵法》那点远古知识对抗卫星制导贫铀弹?有机会赢?)遗憾的是,现在N多教授学者,还不明白这个道理,还在死抱着人家西方企业近百年来玩得烂熟的那点东西,反复咀嚼——注意,还是只咀嚼,没消化。
什么是“全球化”?就是全世界的跨国企业都跑到你家门口来和你竞争!你还今天开始打算“建设品牌”了,人家建设了一百年的品牌,和你这个昨天才建设的拼,你有机会贏吗?尤其是不看产业链、不看价值链、不分析核心竞争力,盲目“死磕”,磕到最后,不死无全尸才叫怪事。
中国汽车,需要搞“自主品牌”吗?在我看来,目前世界上已经存在的汽车品牌,都已经太多!都已经在不断淘汰、被拼死一大堆了!
再问什么是全球化?全球化就是把美国的通用、福特搞得鸡飞狗跳,克莱斯勒卖掉;就是把英国的捷豹、宾利、劳斯、罗孚、MINI统统搞破产或半卖半送掉;就是把日本的三菱、马自达、日产搞得成为别人的玩物……以前家门一关,自己和自己玩时,那些品牌也活得不赖,全球化一来,全世界的金刚、猛玛、怪兽一起在侏罗纪公园玩,不死掉一大批还行?那些曾经强悍的品牌,都死掉N多了。中国人二十年前,还有时间的时候,没好好搞出汽车品牌,今天WTO了,居然想自己全新建立一品牌,你说是不是极度搞笑?
用安公公举例子,小身子骨不错,小学时候,运动健将呢!
学校体育比赛,安公公跳高、跳远、110米栏、游泳、铁饼……简直十项全能。这样的例子,大家熟悉吧?因为竞争水平不高嘛,所以,你哈都练,也没暗错。
到了大学呢?安公公发现,自己也就是一中资之人,还硬努着玩十项全能?和看产业链的眼光一样,先把眼光提高点是正经:原来安公公身材矮小,典型“坐地炮”体型,四肢孔武有力!嘿嘿,恰巧又发现大学男生都不愿意练又苦又累又不能泡到妞的举重!所以,安公公别想着篮球啦!那个不适合你!还是乖乖苦练举重吧,那才是你得奖牌的出路!或者,走“傍大款”路线,努力挤进足球队也行,前锋踢不了,守门员还不能凑合凑合?靠另外天才同学的努力,你尽职尽责,一样可以做到“军功章也有你的11分之1”。明白我在讲什么了吗?其实,还是老话题,“视野高度”问题。在全球化的时代,全世界的硬汉都跑你家门前,怎么办?先分析自身优势嘛,看看是干点别人不屑干的来生存,还是“傍大款”与人合作干点儿啥。
所以啦,安公公,放弃你的“建设品牌”论吧!
以后有机会,我给出点建设性意见。区别于“自创品牌”,我来讲讲“融合”吧!
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