2 生死抉择
惠普衰落的原因大致有两个,领导者的错误和“日本/中国制造”的冲击。
进人20世纪90年代,个人电脑在美国开始普及,整个市场增长很快。惠普靠着原有小型机的客户和市场经验,很容易就进人了个人电脑市场。由于它的传统用户是中小公司和学校,惠普没有花太大力气就打开了大学、研究所和中小公司的个人电脑市场。惠普实际上已经悄悄地从仪器制造向计算机工业转型了,并于1989年和1995年先后收购了两家计算机公司阿波罗和Convex,当然只是为了要两者的市场,然后将这两家公司原有客户的设备换成惠普的小型机和工作站。到20世纪90年代中期,惠普成为集科学仪器、医疗仪器和计算机产品于一身的巨无霸型公司,并且随着美国经济的快速发展而达到顶峰。那时,惠普是全世界仅次于IBM的第二大计算机和仪器制造商,它的产品线甚至比IBM还长,小到计算器、万用表之类的产品,大到最复杂的民用医疗仪器核磁共振机。计算机本来只是惠普长长的产品线上的一种产品,只是到了20世纪90年代由于计算机工业的发展,计算机部门包括其外设的营业额超过了整个惠普的一半,才格外引人注意。
但是,正是由于产品线太长,惠普内部非常混乱,进一步发展的包袱很重。
而目,惠普很多产品之间毫不相干,无法形成优势互补。为了今后的发展,惠普必须在产品上进行调整。在上个世纪90年代,公司调整和重组最简单、经济上最合算的做法就是剥离一些部门并单独上市。惠普选择了这种做法。接下来的问题就是卖哪个部门。
一般来 ,公司会卖掉利润率低、对自己没什么用、前景不好的部门,并买进对公司长远发展有帮助的公司,比如郭士纳领导下的IBM就是这样。但是,惠普在其发展史上最大的一次拆分和一次并购,却是反其道而行之,因此科技界和华尔街对此至今仍有争议。而这两次交易都和惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜有关。事后诸葛亮的人对她领导公司的能力很是怀疑。实际上,第一次公司重组,即将赖以起家的仪器部门(即现在的安捷伦公司)剥离上市,并不是菲奥莉娜决定的,因为董事会在她来惠普以前就做了决定。不过是菲奥莉娜实施的,于是很多人把这笔账也记到了她的头上。第二次是和江河日下而且亏损的康柏公司合并,这件事是菲奥莉娜在包括休利特家族和帕卡特家族在内的诸多反对声中促成的。我个人认为第一次剥离安捷伦现在看来并没有错,因为事实证明安捷伦发展得不好,但是和康柏合并必要性不大。
让我们回到1999年,看一看决定惠普命运的拆分和并购。1999年,惠普的产品线分成三个方向:传统的科学仪器,比如万用表、示波器;医疗仪器,比如核磁共振机;计算机及外设。我们不妨看一看表11.1中惠普2001年在这三个领域的前景。
表11.1 2001年惠普产品线在各领域中的前景
科学仪器 | 医疗仪器 | 计算机及外设 | |
市场规模 | 小 | 大 | 大 |
发展速度 | 慢 | 中等 | 快 |
利润率 | 中等 | 高 | 低 |
竞争程度 | 一般 | 一般 | 激烈 |
主要对手 | 日本公司(松下、欧姆龙、夏普等) | 通用电气、西门子、飞利浦 | IBM、戴尔、康柏、太阳、佳能、爱普生 |
商业门槛 | 中等 | 高 | 低 |
惠普竞争力 | 较强 | 较强 | 一般 |
在科学仪器领域,惠普有技术上的优势,它的竞争对手主要是日本公司,后者追赶得很快,而目日本的产品在价格上有优势。这个领域发展平稳,利润率稳定,但是市场规模不大,卖掉它顺理成章。医疗仪器这个行业利润丰厚,门槛很高,新的公司很难进人,竞争不是很激烈,惠普在全世界真正的对手只有通用电气一家。(在核磁共振设备领域,德国和日本的公司很长时期里在品质上都比美国公司要差一些。直到近几年德国西门子公司赶上GE,才打破了美国人在高端核磁共振设备上的垄断。)但是医疗仪器领域成长不是很快,尤其是新的技术和设备都要经过FDA认证才能生产销售,研发周期极长。从情理上讲,惠普应该保留这个利润丰厚的部门,因为历来公司都是剥离利润低的部门而保留利润高的。但是,GE可不是一般的对手,上百年来,它是世界上少有的常青树,而它的核磁共振机是惠普永远无法超越的。因此,惠普把医疗仪器部门分出去的决定也许算不上糟糕。事实证明,今天的安捷伦确实无法赶超GE的医疗仪器部门。
最后,让我们看看惠普在计算机领域的状况。惠普从20世纪70年代起,就成功地进人了计算机市场。这个行业在过去的20多年里成长很快,但竞争激烈,利润率低。在计算机领域,惠普有很多竞争对手,从早期的IBM、DEC到后来的太阳和戴尔。这个领域的技术和商业门槛并不高,很容易有新的公司挤进来。
比如苹果和戴尔很快就从无到有,在计算机硬件领域占了很大的地盘。显然,惠普是在赌计算机工业的发展速度,用发展速度来弥补利润率上的损失。但是,惠普公司也许忽略了反摩尔定律的作用,一家计算机硬件公司的发展必须具备超过摩尔定律规定的速度才有意义,否则利润将一天天萎缩。因此,这种赌博的效果至今仍有争议。
惠普赌的另一个拳头产品是打印机。惠普决定采用吉列的商业模式一—通过廉价的刀架挣高价刀片的钱,它打算廉价卖打印机,然后高价卖墨盒。惠普的市场战略家们当然仔细算过这笔账,但是他们低估了日本制造的效应。至今,惠普在打印机市场上一直受爱普生和佳能的威胁,而在高端市场上则受到老牌复印机公司施乐的挤压。
应该讲,1999年的惠普体量易大,但是竞争力并不强,这有点像中国战国时期的楚国。惠普要想做强,就必须决定加强哪些业务,同时放弃掉另外一些业务。医疗仪器部门易然利润率高,但是在GE的打压下发展前景有限。在经过了长期酝酿之后,惠普才决定将科学仪器和医疗仪器部门都分离出去,成立一家新的公司一一安捷伦,然后新的惠普聚焦于计算机行业。这次的抉择是福是祸,至今说不清楚,事实上无论是华尔街还是客户对此也不关心一—前者关心的是他们的投资,后者大不了将来去买惠普竞争对手的产品。
当然,这么大的公司重组,要有一个有经验的人来执行,惠普公司董事会看中了菲奥莉娜分拆和并购公司的经验,破例选择了她出任硅谷最老的惠普公司的CEO,负责实施安捷伦的上市事宜。
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