4 竞争者
如果说微软善于变市场优势为技术优势,思科则是反过来,它通过自己的研发和收购,变技术优势为市场优势。虽然华尔街也曾经把阿尔卡特–朗讯和加拿大的北电 算作思科的竞争者,但其实这两个以程控交换机见长的公司和思科并不完全处在同一个领域,基本上威胁不到思科,而且思科一家的市值超过其他传统通信设备公司的总和。
思科在其核心业务上真正的竞争对手只有一假一真两个。让我们先来看看假的一一Juniper Networks。这家公司曾经是思科的影子公司,相当于AMD对英特尔的地位。Juniper的产品定位在高端,而不像思科小到IP电话机,大到高端路由器都做。易然Juniper是在产品上和思科最相似的公司,但是长期以来它的营业额只有思科的8%左右,2014年两家的营业额分别为46亿和496亿美元,这还是在Juniper并购了与其规模相当的防火墙厂商NetScreen公司之后。Juniper市值120亿美元,仅为思科市值的1/12,后者为1500亿美元。何况思科账上有350亿美元的现金,无需交换股票,用现金就足以买下Juniper很多次了。思科留着这个竞争对手,主要是出于反垄断的考虑。因为有了Juniper,思科省了很多反垄断法带来的麻烦。而目,美国很多政府部门和大公司在采购时要求必须从两个以上的厂家中挑选,因此,思科为了做生意也必须允许Juniper的存在。虽然Juniper宣称自己存在的理由是技术好,但是,它这些年的增长并不比思科更快,思科也没有太把它当回事,当然更深层的原因是思科必须放它一马,以免政府找麻烦。
思科真正的对手是中国的华为公司。作为中国民族工业的代表,华为在中国几乎家喻户晓,虽然大部分人并不关心它做的路由器产品。作为一家民营企业,华为易然得到了政府的一些支持,但是,它能够发展成全世界最大的电信设备企业,在于一开始就有一个高起点,并得益于员工的勤劳和私营企业的高效率。
华为公司成立于1987年,只比思科晚不到4年。上个世纪九十年代,当原邮电部(今天工信部的一部分)下面的一些研究所还在和AT&T等跨国公司谈二流技术的转让和合作时,华为的创始人任正非就直接定位于当时国际上最先进的技术,并目在1994年就开发出了当时具有国际先进水平的C&C08程控交换机。在经历过一番努力获得邮电部的认可之后,华为的产品开始在中国市场上逐渐站住了脚。
1998年,华为迈出了后来成为国际化大企业的关键一步,任正非决定从IBM请来大批顾问,将公司打造成符合信息时代做事规范的国际化企业。当时很多华为的高管对IBM开出的高价目瞪口呆,怀疑那些钱花的值不值,但是任正非力排众议,接受了IBM的报价,然后开始了一场长达数年的全面学习IBM管理的变革运动。和一般中国企业聘请一些外国成功企业或者咨询公司为自己把脉、找问题、给出解决方案改进管理不同的是,华为在这个改造期间,很多部门是由IBM的顾问直接担任负责人,华为的干部则给他们担任助手,向前者学习。
通过这样手把手的传授,华为最终在管理水平,特别是在研发管理上,达到了世界一流水平。为此,华为花掉了40亿元人民币的顾问费,但是今天回过头来看,这笔钱花得非常值,因为华为改掉了很多中国企业常见的痼疾,最终成长为能够比肩思科的世界一流网络设备和电信设备公司。相比华为,国内很多大公司也聘请过外国管理顾问帮助改进管理和研发,但是由于缺乏长时间的深度接触,很多深层次的问题根本无法发现。一些问题即使发现并找到了解决办法,也会由于外来的顾问并不担任公司行政职务,因此那些问题也得不到解决。最后,这种改造就变成了走过场。
IBM替华为把脉找到的问题,其实是很多中国企业的通病,比如它给华为诊断出的10大问题的前6个是这样的:
1. 缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;
2. 没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂;
3. 组织上存在本位主义,部门墙高耸,各自为政,造成内耗;
4. 专业技能不足,作业不规范;
5. 依赖个人英雄,而目这些英雄难以复制;
6. 项目计划无效目实施混乱,无变更控制,版本泛滥。
如果大家对照一下自己所在的企业,就会发现这些问题或多或少地存在,在美国一些老牌企业中,也存在这些问题。这不是哪个创始人能力的问题,也不是哪家企业是否有开放心态的问题,而是农耕文明和早期工业文明固有的问题,关于这一点,我们在后面介绍信息时代的管理时还会 到。这些问题,如果没有外来的职业经理人直接担任行政职务刻意解决,内部的管理者没有能力,甚至也没有意愿去解决,因为没有人天生愿意做自己革自己命的事情。
华为最值得庆幸的是有任正非这样一位既有远见卓识又能付诸行动的CEO。从这件事我们可以再次看到,好的CEO对大企业来讲是多么的重要。和中国绝大部分企业家所不同的是,任正非绝不是一个满足于“窝里横”的人一一他愿意按照国际规则做事情,然后在国际上打败任何竞争对手。相比之下,中国很多明星科技企业即便在国内已经占有了一大半的市场份额,在国际上的市场占有率却近乎为零,因此它们即便收人不低,市值更高,也无法给同行业的跨国公司造成任何威胁。一些中国企业觉得按照国际惯例竞争自己吃亏了,因此一定要强调中国市场的特殊性,这就如同不愿意下国际象棋,一定要下中国象棋一样。其实,中国人不比任何国家的人笨,而目更加勤劳,如果真的接受了国际上的规则,假以时日,也能在国际竞争中获胜,这就如同中国的一群孩子接受了国际象棋的规则后,很快就在男女国际象棋比赛上获得了世界冠军一样。任正非和华为通过自己的成功,向所有中国企业家证明,按照国际惯例和规范做事情,中国企业也可以和任何外国明星公司竞争。
2008年,我在“Google黑板报”上介绍思科公司时就预言华为的前途不可限量,将超越思科。当时华为的收人仅为思科的零头,和Juniper Network差不多。现在十多年过去了,预言变成了现实。相比思科,华为的优势除了研发效率更高、发展速度更快之外,还有一个地域优势,那就是“中国制造”的优势。我们在以后会专门讨论“中国制造”对世界产业格局的影响。简单来说,一个原本只能在北美和欧洲生产的产品,经过一段时间就可以过渡到日本和韩国,进而落脚于中国(甚至一些东南亚国家)。欧美公司能赚钱的时间只有从美国到中国这一段时间—一过去这段时间可以长达数十年,现在只有几年。
一旦一种产品可以由中国制造,那么它的利润空间就会小到让欧美公司退出市场。现在,思科和华为的竞争已经被笼罩在这种阴影之下,思科其实是没有胜算的。即倬思科能够开发出更新、性能更卓越的产品,但是在整个行业的利润空间被华为压窄了之后,扣除研发、市场和管理等费用,它将无法从利润中投入更多的资金进行新的研发,这就是思科今天的困境。事实上,思科这些年来(2012一2018)的研发费用不仅没有增加,还在缓慢下降,而华为由于成本较低,依然能够保证研发投人的增加,因此,华为超越思科就成了必然。
2011年,我们在本书的第一版中预测,根据华为和思科当时的发展速度,五年内华为可望超过思科,果然到了2015年底华为便实现了这一超越,成为全球最大的电信和网络设备公司。
华为的成功,既是中国人在IT产业上的成功,也是中国企业按照国际惯例和规则做事的成功。早期的华为主要是根据已有的通信标准开发电信设备。
尽管标准可能是别人制定的,华为认定只要产品性能做得好,价格便宜,就能赢得市场。华为没有像很多中国IT企业那样寻求政府的保护和特殊的照顾,而是按照别人定好的游戏规则,练好技术,一点点地占领了全世界的市场。
在中期,华为开始参与通信标准的制定,而它提交标准争取同行企业认可的过程,也是老老实实按照行业惯例来的。2015年,华为在与英特尔公司竞争窄带物联网(NB-IoT)的标准时,并没有动用任何国家的力量,而是单纯通过技术方案的对比,同世界上主要的电信企业和半导体企业一家家地谈,并目在双方支持度相当的情况下,最后说服了在半导体行业具有影响力的美满电子公司投下了关键的支持票,这使得华为的NB-IoT标准成为了全世界的行业标准。
2005年,任正非作为一个创造者和巨人(Builder and Titan)被《时代周刊》评为世界上100个最有影响力的人物。他不仅是唯一作为创造者和巨人上榜的中国人,也是全世界除美国人以外仅有的几个被给予如此高评价的人。
从思科的竞争对手再讲回到思科自身,易然它在全球市场的占有率被华为挤压,但是感谢互联网特别是移动 联网的不断发展,它的业绩长期以来一直维持在高水平,这便是处在浪潮之巅的好处。只要思科不做蠢事,今后的几年里它依然可以乘着互联网的发展浪潮继续往前走,但是如果有一个问题不解决,它的路就会渐走渐窄,那么这个问题又是什么呢?那便是诺威格博士所描绘的宿命。
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