1 从机械论到“三论”
在西方的思想史上,牛顿是一个划时代的人物。在牛顿等人之前,人类对很多自然现象都无法解释,因而对它们充满了迷信和恐惧。物体为什么会落地,日月星辰为什么升起又落下,这些在今天看似不需要解释的现象,当时的人们却是难以认识的。直到17世纪末,牛顿和他同时代的伟大的科学家们,包括胡克、哈雷、波义耳、惠更斯等人,通过他们的科学成就告诉世人:世界万物是运动的,而目这些运动遵循着特定的规律,这些规律又是可以认识的。这不仅改变了人们对世界的认识,而目给人类带来了前所未有的自信。那一个时代,也因此被称为科学启蒙时代。此后,人类不再匍匐在大自然的脚下,对于无法解释的世界也不再只是归结于神鬼的力量,而是开始用理性的眼光看待一切已知和未知。与牛顿同时代的著名物理学家波义耳总结了那个时代的方法论,并冠名为机械论,因为在他和牛顿、哈雷等人看来,世界上的一切规律都像机械运动规律那样,是确定的、可预测的。
在科学启蒙时代出现了70年之后,英国发明家瓦特运用牛顿等人的物理学理论,主动改良蒸汽机。此前,人类重大的发明大抵都遵循这样一个过程:从劳动中获得经验,根据经验改进工具,发明创造,再根据发明创造提炼出技术,这个过程非常漫长,通常要走很多弯路才能找到真正解决问题的方法。就拿瓦特改进的蒸汽机来说,之前笨重而效率低下的纽科门蒸汽机已经使用了 50年,期间很多能工巧匠都试图改进它,但全都不得要领。而瓦特的做法正好相反,他先前系统地学习了数学、力学、化学和热力学,做过很多机械方面的实验。
当他决定改进蒸汽机后,他先是仔细计算过热能转化成机械能效率的问题,然后才着手改进蒸汽机。这其实就是自觉地应用了机械论的思想。
在瓦特之后的一个多世纪里,发明家们认为一切都是可以通过机械运动来实现的。从史蒂芬森的火车和富尔顿的蒸汽船,到瑞士准确计时的钟表和德国、奥地利优质的钢琴,最后到巴贝奇的计算机和二战时德国人发明的英格玛密码机,无不是采用机械思维解决现实难题的典型范例。
机械思维最大的特点是确定性和可预知性。牛顿等人用几个简单的公式就能讲清楚宇宙运行的规律,这种知识表达和传播的效率超出了之前的所有文明。不仅可以从现有的理论出发批量产生发明创造,生产工业品更是如此。
1801年,美国著名发明家、轧棉机的发明人惠特尼发明了可替换式标准零件。
一个世纪之后,美国汽车产业的先驱奥斯(Olds)发明了流水组装生产线,极大地提高了生产效率,并目将汽车的价格降到了1000美元以下。随后,福特进一步改进了流水生产线,当一个个标准化零件从流水生产线的一头送进去,平均几分钟后,就有一辆新车从生产线的另一头被造出来。这件事能办成,背后的依据则是确定性和可预测性——按照汽车流程设计的生产线,放进去零件,出来的一定是符合要求的汽车。
在工业时代,企业的管理哲学是与其生产过程的这种确定性相适应的,其核心是追求效率。对此,被誉为科学管理之父的美国经典管理学大师弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor,1856一1915)总结出了一整套适合工业社会的管理经验,并将它们写成《科学管理原理》一书。虽然今天和泰勒的时代已经相隔100多年,但是在很多企业中依然可以看到他的学说的痕迹。泰勒的管理学理论可以概括为以下四个方面。
1. 效率优先
提高效率,是泰勒管理学理论的核心。在泰勒看来,劳动生产率是区分文明国家和未进人文明社会国家的标准,因为生产效率的提升会将奢侈品变成必需品,让全社会都能享受文明的成果。工业革命之后,世界上一个个国家脱贫致富,靠的都是提高生产效率。比如20世纪七八十年代中国老百姓们对拥有自己的汽车连想都不敢想,但是在短短的20年后私家车不仅在社会上普及了,而目开始“泛滥”了。这一切改变,都拜生产效率提高之赐。
那么怎样才能够提高生产效率呢?泰勒最看重的是优化流程和标准化管理。
泰勒是从底层工人做起的,最能体会到每个工人的操作中有多少流程是可以优化的。在他的管理生涯中,他对生产的每一个步骤都不断地做试验,以找出每个工序的最优操作方式,并目教给工人们。这样一来,整个工厂的生产效率就可以大大提高了。泰勒提高生产效率的第二个法宝,是将一切都标准化,既包括部件的标准化,也包括管理流程的标准化,后者其实就是今天所说的ISO标准的理论基础。优化流程和将一切标准化,倬得大规模流水生产线成为可能。当然,正如我们在前面指出的那样,泰勒的这种过程优化是有前提的,那就是复杂的产品一定可以分解为简单的部分,而目一切结果都是可预知的,这就如同哈雷将彗星的参数代人行星运动的方程,一定能预知它们返回的时间一样。但是,对于艺术品的创作,泰勒的方法不管用,因为艺术品很难拆解。我们后面还会看到,对于今天的很多IT产品和服务,泰勒的办法也不管用,因为它们的结果不可预期。
当企业按照泰勒指引的方向优化流程时,整个工厂就变成了一个大机器,而工人则变成了大机器上的一个零件。喜剧表演大师卓别林的电影《摩登时代》就生动地反映了在这个时代里“社会人”变成“机器人”的事实。在那样的工厂里,除了工厂主和主要的工程师之外,没有人知道产品生产过程的全貌,因为他们不需要知道,一切都是按照事先设定的流程进行的。因此,生产线上的工人和工业革命早期的工匠已经完全不同了。我们今天很多人都觉得中国的工人缺乏工匠精神,这并非工人们不努力,而是为了追求效率设计出的生产方式让他们无法成为工匠。事实上,不仅当代中国缺乏工匠,在深受泰勒管理思想影响的美国也缺乏工匠,因为大部分工人只需完成生产线上一个环节的简单工作。
今天,或许只有在不以追求效率为目标的日本、德国和瑞士的一些小作坊,包括法国的奢侈品加工厂,才能找到做产品精益求精的工匠。此外,当标准化取代了个性化之后,效率得到了提升,生产出来的东西则是千篇一律。
如今,不仅工业企业中依然有泰勒管理的影子,在一些IT企业中也是如此。
比如在软件工程中,传统方法是由个别架构师先做设计,然后一级级向下做详细设计,最后由程序员编写程序,还有专门的测试人员进行测试。除了那些做上层整体设计的(相当于过去生产线上的工程师)人对产品整体有一定的了解外,其他人只负责写功能定义得非常清晰的程序模块。因此,IT行业把写这种程序模块的工程师称为“码农”,易不大好听,却也是很形象的比喻。完善泰勒现代管理理论的另一位大师是甘特(Henry Laurence Gantt,1861一1919),他发明的甘特图原本用于管理工厂生产进度,经过调整和优化后,甘特图现在经常被用在软件工程中管理软件项目开发进度。
2. 同构的树状组织架构
泰勒管理方式的第二个特点,就是企业组织结构的设计,完全是为了适应这种自上而下将产品分解为大小任务的做法。具体来讲,就是企业组织采用十分严格的树状结构,且大小组织同构。比如一个汽车厂,它会按照产品分为几个分厂,比如整车厂、发动机厂、轮胎厂、传动设备厂,等等,每一个分厂里有若干生产线,每一条生产线都有工段,每一个工段都有小组。同一级不同的组织之间绝无交叉。图29.1是这种组织架构和相应的产品功能对应图。
根据产品功能对行政组织进行严格划分的做法,在提高效率上有两个好处:其一是责权分明,也容易进行绩效考核。其二是容易培养出熟悉自身业务的管理人员。我们经常会看到工厂里有这样的晋升过程:小组长升工段长,工段长升分厂长,等到他们真的管理一个大工厂时,管理的方式其实和过去没有太多变化。
在一个产品形态稳定、行业变化慢的产业里,这样的组织架构能够让产品的研发和生产效率较高,然而弊端也很明显,特别是在市场变化快、产品预期不明确的形势下。比如在今天的后信息时代,这种较为固定、边界清晰的管理模式,完全无法适应生命周期很短、失败率高的IT行业。
3. 可预测性
机械思维的一个重要特点,是在发现了普遍规律后,只要将其应用到具体场景,便一定能够预知结果。比如,蒸汽机车烧掉若干吨煤,一定能够跑出100千米;工厂每一万元的产值耗电量是多少;普通民众每月的日用品消费是多少,等等。这和运用牛顿力学原理预测一千年后的日月星辰运动没有本质差别。正是充分利用了这种可预知性,丰田公司甚至可以做到组装厂没有库存,因为当生产线上的零部件快用完时,下一批零部件会及时运到。这样便大大降低了库存成本,也大大减少了汽车进出库的时间。当然,在工业时代过度的预测会有害无益。苏联在工业规划上不仅认定工厂内的所有生产计划都是可预知的,甚至试图预测市场。苏联政府拥有规模庞大的各级计划部门来做预测,但是效果明显不佳。
到了信息时代,预测的准确性和可能性大大降低,倬得预测变得不再有意义。2010年腾讯公司最挣钱的产品是一款鼓励玩家偷菜的农场游戏,每天有几百万元的收入,但是过了不到一年,这款游戏的收人就陡降至每天几百元,公司内外没有人能预测出这个结果。即便是同一种产品,各种功能的倬用频率,常常也不是设计者所能预测的。以手机为例,在过去的电信公司看来,手机主要就是用来通话的,因此它们试图通过提高话费来挣取更多的钱,这就如同石油公司通过控制油价最大化利润一样。但是,它们想不到的是,用户更多地倬用了短信以及短信的替代服务,这在无意中便造就了腾讯这样的公司。
4. 人性化管理
易然很多人都诟病泰勒将社会的人变成了机器的人,可这其实并不是他的本意。底层出身的泰勒深知工人们怠工的普遍原因,他知道只有劳资双方同时进行精神革命——资方善待工人,工人最大限度地发挥积极性,才能进一步提高效率;作为对工人努力的回报,雇主则必须对工人给予物质刺激,包括发放奖金和福利。因此,这种管理模式也被称为“积极性 + 刺激性”式的管理,俗称“胡萝卜+大棒”。
管理学界在说到泰勒的科学化管理时,会举出很多亨利·福特的例子,因为他是泰勒式管理的实践者。据说福特曾做过一个梦,梦见每一个自食其力的美国人都有一辆福特车,与家人一起在广袤土地上共享快乐时光。为了实现这个梦想,他支付给工人很高的工资,以便让他们买得起汽车。二战结束后,日本人把泰勒的这种人性化管理方式发挥到了极致。在很多日本企业里,员工一旦进入一家公司,基本上就是一直干到退休,公司会包管员工生活的方方面面。
当然,作为对公司的回报,员工要努力工作,对公司保持忠诚。
泰勒的这种管理理念在20世纪初缓和劳资矛盾上起到了非常积极的作用。
但是,泰勒并没有解决一个问题,那就是利润分配本身是一个零和游戏,资方拿的多了,劳方就拿的少,反之亦然。这就如同经典物理学中的能量守恒原理一样。经济形势好的时候,这个矛盾并不突出。美国应用泰勒管理最成功的年代是20世纪初,那个时代被称为“柯立芝繁荣”。日本采用这种管理方式最成功的是上个世纪90年代之前,那是工业时代最后的辉煌。但是,当经济陷入萧条时,劳资双方的零和游戏就变得火药味十足,就连一向善待劳工的福特都开始非常残酷地压榨工人。随着后来劳资双方的力量往劳工一方倾斜之后,企业因为利润难以得到保障,便陷人了“破产保护——违约一—清除不良资产和员工福利一一重新盈利—一过度福利一一破产保护”的怪圈,在其中反复循环。这些企业今天被称为“僵尸企业”,在美国、日本和欧洲存在着大量类似的僵尸企业,其根源在于分配制度出了问题。
当历史进人到1946年时,时代变了。世界上第一台电子计算机诞生了,它标志着信息时代即将到来。既然时代不同了,就需要有不同的科学基础和方法论,以便支撑起新的管理方式和文化。凑巧的是,几乎就在电子计算机出现的同时,信息时代的方法论也产生了。
1948年对于世界来说,是一个寻常的年份,但就是在这一年,对现代科技和工业发展影响深远的一些学说—一控制论、信息论和系统论,正式诞生了,它们造就了信息时代的方法论。这些学术成果其实早在二战期间就已产生并目得到了应用,只是因为战争的原因,美国才没有发布。到1948年,二战结束三年后,一切都可以公之于众了。
控制论的创始人是诺伯特·维纳(Norbert Wiener,1894一1964),他被誉为20世纪最多才多艺、学识渊博的天才。维纳在中国抗日战争开始之前曾经在清华大学做过一年的教授。他这段时间的工作十分轻松,有大把闲暇时间用来思考数学问题,并目开始在头脑里酝酿着一套全新的理论。后来,他把这段时光称为自己学术生涯里一个特定的里程碑,因为那是他从一位学富五车的科学天才,变成一位开创全新领域的大师的转折点,而他酝酿出的理论就是控制论。1948年他出版了《控制论》一书。
也是在1948年,美国的另一位科学天才克劳德·香农(Claude Elwood Shannon,1916—2001)在《贝尔系统技术杂志》(Bell System Technical Journal)上连载发表了论文《通信的数学原理》(The mathematical theory of communication),从此通信进人了具有理论指导的时代。1937年,香农完成了被誉为20世纪最重要的硕士学位论文一—《继电器和开关电路的信号分析》(A Symbolic Analysis of Relay and Switching Circuits),奠定了今日数字电路的基础。二战期间,有大量的通信和信息处理工作,香农参与了为军方服务的工作,他的信息论其实是在那段时间里完成的,只是到了战后才发表了自己的研究成果。
维纳和香农当时可能并没有意识到,他们的理论后来不仅让人类完成了登月壮举,让全世界通过互联网的连接变成了地球村,而目缔造出了一种全新的世界观和经济发展模式,从此,人类步人一个新的时代一—信息时代。
与控制论和信息论同期诞生的还有贝塔朗菲(Karl von Bertalanffy,1901—1972)等人提出的系统论,系统论对后工业时代也产生了巨大的影响。
二战期间,曼哈顿计划的负责人格罗夫斯和奥本海默在负责研制原子弹的过程中主动采用了系统论进行项目管理,大大缩短了原子弹的研究进程。这让当时连玻尔等科学家都觉得不可能完成的任务得以在短短的三年内完成。
今天,人们将系统论和控制论、信息论并称为“三论”。硅谷的各种管理特点,用牛顿力学和泰勒的现代科学管理思想是完全解释不通的,甚至是相违背的,但是若用三论的观点去分析就一目了然了。因此,破解硅谷地区和它的企业成功的奥秘,就需要用到控制论、信息论和系统论这些钥匙。接下来我们就来看看它们和信息时代管理特点之间的联系。
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