3 戴尔的虚拟工厂
传统的制造业需要通过产品设计、原料采购、仓储运输、加工制造、订单处理、批发经营和零售7个环节才能收回投资,获得利润(当然,产品需要市场推广和广告推销)。一个企业或投资人,需要先投人资金,然后经过这么一大圈才能挣到钱。所有的公司总是在尽可能降低各个环节的成本,以获得比同行更高的利润率。上个世纪60年代,日本人将工厂生产流水线的概念扩展到仓储运输和整个加工制造中,大大降低了制造业的成本。在很多日本工厂里,没有库存零件,当第一批零件用完时,第二批刚好送到,而第三批正在路上,第四批在上家的流水线上。同样,产品一下流水线,开往港口的汽车就已经准备装货了。这种高效率,使得“日本制造”打败了美国和欧洲制造,迅速占领了世界市场。为了进一步降低成本,欧美日的大公司开始在东南亚和中国建工厂,将加工制造这个环节的成本压到了最低。
其实,最聪明的办法是直接减少其中一个或几个环节,这样资金从投人到收回最快,利用率最高,这方面做得最好的是计算机制造商戴尔,它将上述7个环节减少到2个,从而打败各家兼容机厂商,成为世界上最大的计算机制造商之一。
戴尔公司以其创始人迈克尔·戴尔的名字命名。和盖茨、乔布斯一样,戴尔也没有读完大学。和中关村无数攒PC的人一样,戴尔1984年还在奥斯丁的德州大学读本科时就开始攒PC卖。一个暑假他挣了一辆宝马汽车,尝到甜头的戴尔干脆退学专职攒PC,成立了戴尔公司。相比当时的IBM或兼容机的龙头老大康柏,戴尔公司没有什么技术优势可言。在20世纪80年代PC起步时,比戴尔大的兼容机公司不计其数。但是戴尔在商业模式上改进了传统制造业从设计到销售的过程,倬得戴尔计算机的价格比其竞争对手低得多,市场占有率渐渐成长起来,到2000年成为美国最大的PC制造商。和很多制造业外包一样,戴尔为了降低成本干脆不设工厂,而由东南亚(主要是中国台湾)的OEM工厂加工。这样,它就不需要投人资金建设工厂并维持工厂的开销。接下来,戴尔干脆将产品设计也外包了。攒过PC的读者会知道,PC的设计其实没有什么学问,和搭积木差不多。至于原料采购,戴尔每年和英特尔、AMD、希捷等几家主要的PC芯片和配件生产厂商谈好协议,由这些公司直接将货发给那些OEM厂,便省去了原料采购和一半的仓储运输环节(计算机成品从OEM厂到顾客的仓储运输现在尚未省去)。最后,戴尔在销售渠道上做文章,将批发和零售商的利润降到最低。
像计算机这样的产品,过去设计、制造和销售(包括市场推广)分别占售价的三成、三成和四成。也就是说,零售价10000元人民币的计算机,制造成本只有3000元,开发成本也大致这么多,而广告和批发零售的耗费和利润占掉了4000元。现在戴尔把开发和制造的成本压到了最低,然后开始打批发和零售商的主意了。戴尔一直坚持直销,它基本上不经过批发商,在很长时间里也很少通过零售商分销。戴尔有自己的销售人员,负责向企业级的大客户推销产品。而对于个人和小企业,戴尔以前只提供电话订购、邮购和网上订购等购买方式。近几年为了和惠普争夺市场份额,戴尔才通过沃尔玛和好市多等连锁店出售电脑。戴尔的直销方式很简单,它向顾客发放各种计算机配置的价格表,价格比其他品牌计算机的零售价会低很多。很多顾客会被它的价格吸引,打电话或上网选一个型号并把自己的付款方式提供给戴尔就行了,整个过程不超过5分钟。戴尔收到订单,直接通知它的OEM工厂。工厂每天按订单生产计算机,然后按照戴尔提供的地址发货。这些成品计算机根本不需要经过戴尔就送达顾客手中。这样戴尔将仓储运输的另一半也省掉了,因此戴尔根本不需要有仓库。像戴尔的这种直销方式不仅省去了批发和零售的成本,大大降低了产品的价格,而目在价格上非常透明,也省去了个人消费者讨价还价的麻烦。戴尔开发了一套在线的订购系统,一端顾客在上面填自己要买的计算机配置和个人信息,另一端自动通知工厂生产和发货,利润就自动流入戴尔公司了。这又是一个典型的印钞机式的商业模式。戴尔只需牢牢控制住订单处理和零售(主要是市场推广)这两个环节。
与戴尔同时开始制造兼容机的公司不计其数。中国的长城计算机公司几乎与戴尔同时诞生,但是却走了一条当时颇为自豪,但现在看是大弯路的所谓“技、工、贸”相结合的道路,现在即倬在中国市场它也已不多见,更不用说在国际上竞争了。长城公司自己开发PC的全部软硬件,在广东自建工厂,采购元器件,并自建仓储,最后还发展了一大批批发和零售代理商。大家不难看到,长城公司处处走的是和戴尔公司相反的路线。当长城公司很自豪地拥有了这一切的时候,它的资金利用率已经比戴尔低了很多,而它的产品价格却高了很多。在全球化的今天,这种所谓技工贸结合的模式是无法和戴尔这种用钱直接生钱的印钞机模式相竞争的。
戴尔公司的过人之处不在于其技术和市场能力,而在于它将传统的制造业的7个环节简化到2个,这是了不起的商业革命。正是靠着这个革命性的商业模式,戴尔才能从众多兼容机厂商中脱颖而出,成为全球主流的计算机厂商。
值得一提的是,在PC直销方面,戴尔是联想的老师。2005年,联想收购IBM的个人电脑部门后,请戴尔负责亚太业务的副总裁威廉·阿梅里奥(William Amelio)担任其全球CEO。在担任CEO期间,阿梅里奥仿造戴尔的做法为联想建立起全球直销的体系,倬得联想可以依靠代理和直销两条腿走路。虽然阿梅里奥在金融危机中因为业绩不佳而于2009年辞职,但是他为联想留下了一大笔财富——一个完整的销售系统和一大批国际化的高管。这些是日后联想在全球PC市场份额不断增长的先决条件。从这个角度讲,戴尔的商业模式对联想的成功是有帮助的。
在戴尔之后,苹果也逐渐采用了这种虚拟工厂式的商业模式。易然苹果依然有代理商以及合作的电信运营商,但是它的主要收人,特别是iPhone之外产品的收人,都来自于它的直销。此后,小米和华为等公司在进人智能手机领域时,也学习了戴尔的直销模式。不过比戴尔更进一步的是,小米利用了摩尔定律带来的时间差,将性能还不错的手机价格做得很低。小米在新手机开始预订时,给客户一个看似非常低,甚至低于成本价的价格,但是小米在向客户交付手机时,已经过去相当长时间了,由于摩尔定律的作用,这时元器件的价格实际上比用户订购时有明显下调。因此,小米得以通过巧妙地利用预订和交付时的时间价差来赚取利润。这不能不说比戴尔的做法又聪明了一些。
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