3 扁平式管理
扁平式管理这个词大家并不陌生,它最明显的特征就是整个公司管理的汇报层级少,这一点对提高公司的管理效率和工作效率至关重要,这也是很多企业一直追求的目标。
曾经担任过Google工程总监的张智威博士,在上个世纪末任职于当时的世界第二大计算机公司数字设备公司(DEC)。他讲到这个曾经的科技明星企业到了后期官僚主义有多么严重。据他介绍,该公司曾经出现过上下九级只有一个单一汇报人的奇葩现象,即一个高级副总裁手下只有一个副总裁,后者手下只有一个资历更浅的副总裁,这位副总裁下面只有一位高级总监,以此类推,最后由一位一线经理指挥仅有的一个工程师。数字设备公司的例子易然有些夸张,但这种现象在大企业中并不少见,从管理的顶级到最底层的员工,中间有七八级,是颇为普遍的现象。
这种多层管理层级通常是历史原因造成的,公司历史越悠久,一般这种现象越严重。它的危害其实很多管理者都很清楚,但就是解决不了这个问题,因为任何改变都要剥夺一些中高层管理者的利益。在美国一些传统的企业和中国的很多企业里,较高的层级成为很多人的荣誉甚至奋斗的目标,因此,公司的创始人或者CEO明知这种组织方式会导致低效率的管理,却无法将管理层级扁平化。
硅谷企业的管理层级相对较少,这里面有历史的成因,有出于管理效率的考虑,还有一个硅谷所特有的原因,即它那种新型的人与人之间的关系。我们不妨从这三个方面看看为什么硅谷企业能够做到管理的扁平化。
首先,来到硅谷的人目标都比较明确,就是寻求个人做事上的发展,而非在做官上的成功,整个社会没有太多的官本位文化。人们到硅谷住上一年半载,就会发现在这里,一个明星公司的普通员工,甚至比一个发展缓慢公司的副总裁更受人尊敬。比如这两个人同时离开公司去创业,前者通常更容易获得投资人的垂青,甚至两个人同时去购房,卖方的经纪人常常对前者会更感兴趣。一个明星公司的工牌,通常比一张头衔吓人的名片更有用。
其次,在同等收入规模的公司里,硅谷公司的规模相对较小,人数较少,整个公司的层级较少也很自然。加上硅谷公司的生命周期相对较短,很多公司在官僚体制还没有膨胀到很臃肿的程度,就已被收购或者关闭了。因此,大家在习惯上普遍不认同很深的管理层级。
最后,硅谷的公司管理层级较少的另一个重要原因是被激烈的竞争逼出来的。
我们在前面讲过,硅谷虽有光鲜的一面,更有竞争非常激烈、淘汰率非常高的一面,那些管理层级较高的公司通常会因为执行力差而率先被淘汰,而采用扁平管理方式的公司最终能生存下来。在外界看来,剩下的都是管理扁平化的公司。久而久之,新公司在成立和发展的过程中,一般都要采用扁平化的管理方式。
汇报层级少仅仅是扁平式管理外在的、最明显的特征,但如果单纯减少公司的管理层级,不调整相应的管理办法,还是没有用的。
扁平式管理的另一个特征则体现在分权上。在一个现代企业中,每一级管理者甚至个人要拥有最终决策的权力,同时承担一定的责任。一件事情一个员工自己就能决定,就无需他的经理或总监来拍板。一个经理或总监能够决定的事情,就不需要副总裁或更高职级的人来给意见。在Google,一名资深的工程师或产品经理,即使不担任任何行政管理工作,也能决定数万美元的采购,而不必先请示任何人。Google的一个副总裁可以决定数百万美元的市场活动开销、上千万美元的大宗采购或者基础建设,并有权给予员工大笔的股票或者期权。只有分权,才能真正给公司带来效率。
扁平式管理的第三个重要特征体现在限制上级对下级的人事权。如果上级对下级拥有绝对的生杀予夺大权,那么他的下属就成了他的奴才,而不是公司的员工,而下属也会牺牲公司的利益以满足上级的意愿。这样的公司最终一定是山头林立,任人唯亲,上有政策下有对策,公司的战略意图和行政指令必定难以执行。在真正施行扁平式管理的公司里,上级对下级通常只有人事上的否决权,而没有决定权。也就是说,他可以否决提升那些他认为表现不好的员工,但无法提拔那些只是他个人喜欢的员工。在这种情况下,下属与其取悦于上级,不如把工作做好取悦于所有人。另外,上下级之间是契约关系,上级对下级的调动没有任何的限制权力,因此一个中层主管为了维持自己团队的稳定,就必须学会尊重下属,而不是把他们当作自己的奴才。只有这样,才能把工作中人和人之间的摩擦降低到最少。
扁平式管理说起来很简单,很多硅谷之外的公司也在努力将管理扁平化,但是似乎并没有因此而提高效率,那么这又是什么原因呢?简单地 ,就是那些公司在管理上其实是换汤不换药。
简单地把管理层级减少一两层不是难事,一个1万人左右的企业,如果每个管理者管10个人,从上到下五层也就够了,这已经比很多公司管理层级少了。但是,建立一个这样的管理层级并非扁平化管理的全部。一些公司的负责人确实将管理层级扁平化了,做了把普通员工到CEO之间的汇报关系从七层降低到五层这一类的表面文章,但本质上仍是换汤不换药。据我观察,在中国企业中,除了小米科技等极少数新一代的企业做到了扁平化管理,大部分公司内部管理并不是真正扁平的,不论那些企业里的汇报层级有多少。甚至很多企业的老板只是想学一些皮毛,做点表面文章,让员工感觉和大老板之间的距离近一点,舒服一点而已,他们从内心里并不打算真正这样去管理公司。
在国内不少大型互联网公司和其他科技公司中,半吊子的扁平式管理十分普遍,当然很多传统的企业连这也做不到。其根本原因在于,大环境的因素、官本位文化、人与人之间契约精神的缺失,造成了公司的管理依然非常传统一一内部层级森严,部门间壁垒严重,上下级之间扁平式管理是有名无实。这主要体现在这样一些方面。
公开场合可以强调行政等级。比如在开大会时,会场的座位就分为了三六九等,参会级别最高的领导坐在主席台上,座位前还有个桌牌;第二等级别的领导坐在第一排,有桌子有茶水;第三等的领导坐在前面比较好的预留位子。其他员工在后面和旁边随便坐。再比如,各级人员的办公场所完全与职级挂钩,中层以上的干部享受独立办公室,高层干部拥有豪华办公室,有些公司的CEO或者创始人甚至一个人占几层楼,而员工则挤在小隔间里,甚至有些新来的员工要在过道里临时搭个办公桌办公。
这些一眼就能看到的差异向所有员工传递出的第一个信号,就是你们不平等,第二个信号就是你们需要在职级上往上爬,第三个信号是一旦职级比周围人高,一定要搞些特权显出自己的地位。
公司和员工之间缺少正常沟通的渠道,原本很多信息可以由公司直接传达给全体员工,却要通过上下级关系层层下达,这样无疑在向每一个人强调人和人之间是有层级差异的。
各种福利、津贴、差旅标准因为职级不同,差异巨大。这虽然不像第一种情况那样每天都在提醒大家层级的存在,但客观上促使大家将注意力集中在往上爬上,而不是做事情上。此外,高级管理层还享受很多对基层员工并不公开的待遇,但是人事部门和秘书们嘴其实又不严,这些待遇便成了公开的秘密。
上级对下级拥有过大的人事权,从招聘、考核评估到提升无不由上级说了算,导致下级过分看重直接领导的态度,而不是公司的利益。上级也会把下级员工看成自己的私产,并且为了提升自己在公司的地位,不断扩大自己下属的人数。同时,上级还对内部调动的下级进行打压,每次都将最差的考核评分给予那些希望流动的员工,令这些员工因业绩考核记录不良而难以得到提升。
分权不够,很多事情都需要层层审批,比如招聘一个大学刚毕业的学生,有时还需要副总裁面试,招聘一个总监,需要公司的CEO面试。再比如在财务上,一个年收人几百亿的公司,居然花费一百万元也需要CEO审批。
这类虚假的扁平式管理的特征还有很多,这里就不一一列举了。所有这些做法,无不在向各级员工传达着一个信息,那就是每一级之间都有一个鸿沟,每个员工自己会因为比下级高出一等而在下级面前感觉良好,同时每天工作中的很多事情又在时时刻刻提醒他和上级的不平等。这样,大家工作的目标就变成了当官往上爬。这也导致大量的年轻人在刚刚熟悉业务后,就不愿意从事一线的开发工作,而要削尖脑袋挤进领导岗位,在一线具体做产品的则永远是工作经验相对较少的新员工。在IT的很多行业里,如果没有经验丰富的老兵,是做不出来一流产品的。比如在半导体制造方面,不是花钱收购一条先进的生产线就能量产出半导体芯片的,需要有至少十年经验的资深工程师调试并掌握关键的生产部门,在一个人人都想当官,没人愿意成为专业人士的企业里,这件事就很难办到。
遗憾的是,市场并不因为大环境的因素和官本位文化就照顾那些壁垒森严的企业。因此,一些发展比较好的科技公司有扁平化管理的意愿,特别是在要和国际接轨、开拓海外市场的时候。但是,因为不理解信息时代新的生产关系,包括人和企业的关系,人和人的关系,以至于出现上述换汤不换药的现象。
那么扁平式管理的本质又是什么呢?简单地讲,就是用契约合作精神,代替工业时代很多传统企业中的那种隶属关系或者拥有的关系。
硅谷喜欢用“婚姻”这个词形容一个人加入一个公司的行为。既然是婚姻,除了相 的吸引和认可,重要的是一种契约,也就是说员工要履行他们对公司的责任和义务,公司则为他们的发展提供空间,并目根据这个人的表现(包括对公司的贡献),从公司的收益中得到应当属于自己的那一份。个人的收益并非像很多硅谷以外的公司那样,是以市场上劳动力的平均价格加上老板对他的满意程度给予的奖金而确定的,而是根据他个人对公司的贡献,按照事先定下的契约,从公司的利益中分到一部分。每个员工都很明确,他是被这个公司所雇用的,与公司有契约,而不是被哪个老板所雇用成为老板的人。在工作的过程中,上下级之间通常是用一种商量的而非命令的方式沟通。员工和他的主管上级之间没有这种隶属关系,因此员工的流动就得到了保障,只要一个新的项目需要人,他就可以离开现在的组织机构加人新的项目,而他的上司则无权干涉。在这种情况下,就不存在那种官大一级压死人的现象。
每个员工和公司都是一种契约关系,不论职级的高低,人与人之间相对都是平等的,而目几乎所有员工的福利都是相同的,并不存在太多对高层管理者的特殊照顾。
以Google为例,很长的时间里,共同创始人布林一直和大家一样,出差坐飞机的经济舱,而各个级别的人出差时所住的酒店档次也是相同的。当Google公司的经营稳定后,所有员工出差都能享受五星级酒店的待遇,那些职级较低的年轻员工也能感受到公司给了他们和老板们同样的关怀。
到硅谷参观的很多中国代表团,都想去看看各公司CEO的办公室,结果他们大失所望,因为在几乎所有的公司里,这些高管们的办公室都很寒酸,有些甚至还没有办公室。特斯拉公司的创始人马斯克就在公共办公区里划出一片相对较大的工位办公,用的都是美国最便宜的宜家家具。美满公司除了CEO有一间办公室,其他上至CTO和CFO,下至普通员工,都坐在开放的办公区里。而Facebook的扎克伯格,甚至没有固定的办公室(图22.4)。Google的佩奇易有自己的办公室,但是很多高级副总裁都在和别人共享一个简陋得不能再简陋的办公室。我每次和辛格博士开一对一的会议,都不得不到办公楼的园区里一边散步一边谈事情,因为他是和4位副总裁分享一个不大的办公室。办公条件上的这种设置,使得公司里的所有人都能真正感受到管理是扁平的。
硅谷公司里不同职级的人,比如存在汇报关系的上下级,他们在待遇上的区别主要在于基本工资,以及当初和公司谈好的股权。一个员工,如果经验比较丰富,资源比较多(比如手上掌握的技术、管理经验或者客户等),与公司签署契约时自然可以获得一个比新员工有利得多的劳动合同。事实上,在硅谷的公司里,一些重要的岗位,比如CTO、CFO等,其劳动合同并不是公司老板和他们直接谈的,而是通过一个第三方的咨询公司根据这些特殊员工之前掌握的资源,以及他们在未来可能为新公司带来的利益,三方协商而定的一个利益分配方案。当然,每个员工到了公司之后,由于实际表现不同,作用不同,他们和公司之间的契约其实也在调整。不过,不管怎么样,他们的收入和管理的人数都没有直接的关系。在Google和Facebook等公司内部,有一些只管几个人的资深员工,待遇和收人不亚于那些在汇报关系上层级非常高的管理者。在这样的环境下,员工们对一个比较好听的管理职务的需求就大大降低了,这样一来管理的层级才能做到较少。
易然没有哪个公司的管理是十全十美的,但是扁平式管理的特色让硅谷的公司具备较强的执行力,并在竞争激烈的市场上较强的应变能力。
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