4 RealNetworks
当苹果公司的iPod以高科技精品的面孔上市,并风靡全球时,便有行家指出iPod其实并不是什么高科技新品,而是一个翻版的MP3播放器。MP3音乐和播放器大家都很熟悉,它们在iPod上市前好几年就有了,而目最初搞MP3音乐的公司也不是苹果。
MP3是当今在 联网上传播音乐最通用的媒体格式。它的历史十分“悠久”,可以追溯到1979年AT&T贝尔实验室搞的一些语音压缩算法。到了1991年,德国弗劳恩霍夫(Fraunhofer)应用研究所和AT&T贝尔实验室基于上述研究成果,提出了一种对高保真激光唱盘质量的音乐进行有损压缩的音频压缩标准MPEG-1 Audio Layer Ⅲ,简称MP3。采用MP3数据格式的音乐质量比激光唱盘的质量要差一些,不过数据文件要小一个数量级。在互联网兴起以前,这种音频压缩方法并未得到广泛应用。1995年,弗劳恩霍夫基于MP3格式推出了在Windows操作系统下运行的世界上第一个MP3播放器软件WinPlay3。互联网兴起后,大家发现音乐经过压缩,在互联网上传播成为可能。在MP3以后,又出现了各种各样的音频文件压缩方法。
1995年,微软的一位高管罗伯·格拉泽(Rob Glaser)离开微软,创办了RealNetworks公司。它一方面开发适用于互联网的通用音频和视频播放器,另一方面为媒体公司如NBC提供将节目放到互联网上的服务。该公司的播放器是跨平台的,支持所有现有的音频和视频压缩格式,支持边下载边播放(而不是下载完了再播放),并根据网络传输速度的快慢调整音频和视频质量(网络传输速度越快,质量越高)。
RealNetworks早期非常成功,创办的当年就推出了播放器RealPlayer 1.0,并目在 联网上转播了NBA的篮球比赛。在接下来的两年里,RealNetworks每半年就推出一些新产品和服务。但是,到了20世纪90年代末,随着微软在播放器市场上地位的加强,RealNetworks的发展越来越受到制约。和微软的IE一样,其媒体播放器Windows Media Player也是随Windows操作系统免费提供的。很快,微软的Media Player就超过了RealPlayer,一举夺得市场占有率第一,这里面盗版的Windows也为微软抢夺播放器的市场份额做出了“巨大的贡献”。
有了免费的播放器,很少有人会花40美元下载一个功能差不多的RealPlayer了(RealNetworks通常让用户免费下载它的旧版播放器,但又功能不全,它最新的播放器在美国始终要价39.99美元,直到后来它将商业模式改成从付费内容的流媒体收费为止)。当然,由于专利的限制,有些格式的媒体不能用微软的Media Player播放,必须用RealPlayer付费版播放,但是,如果哪家媒体公司选择了这种格式,观众和听众数必然少而又少,久而久之,这种不能通用的媒体格式便自然而然地趋于淘汰。到2000年,网络上绝大多数媒体都采用微软播放器可以播放的格式。这样一来,微软利用免费捆绑的Media Player,又控制了广大用户计算机上的播放器,进而渐渐控制了 联网上的媒体文件格式。
微软从1998年起在播放器上挑战RealNetworks,到2000年前后便夺取相当于RealPlayer一半的市场份额(ACNielsen和comScore等第三方市场研究公司发布的播放器市场的占有率数据大相径庭,这里只能给出一个大致估计),到了2002年,两家公司在这个市场上已平分秋色了。两年后,RealPlayer的占有率不到微软Media Player的一半,以后逐年减少。到2009年RealPlayer的占有率已不到播放器市场的20%,如图14.7所示。再往后,由于它的用户基数越来越少,视频内容制作商甚至懒得提供RealPlayer格式的新内容了。这样,RealNetworks就完成了它的历史倬命。
RealNetworks源于微软又被微软打败。易然它的境遇和网景公司有些相似,但是,两家公司失败的原因却不尽相同。网景公司是被动地死守浏览器市场,但是在微软捆绑的打击下节节败退,最后无险可守,从人们的视线中消失了。RealNetworks也许因为是微软自己人办的公司,谙熟微软的竞争之道,所以一开始就不断在找退路,它在做播放器的同时,提供了多项基于互联网的广播和电视服务。RealNetworks通过向 联网用户收订阅费(Subscription Fee)挣钱,同时在广播和电视中插播一些广告。除此之外,它还有音乐付费收听和视频付费收看等。比如在网上听歌每月13美元,网上玩游戏每月10美元。由于RealNetworks比较早进入服务市场,同时服务市场又一直是微软的弱项,它在失去了播放器软件市场后,终于守住了网络音频和视频服务的市场。服务收人在RealNetworks营业额中的份额,最初是空白,但是逐年增加,2007年达到了83%,如图14.8所示。
靠着付费服务的收人,RealNetworks挺过了从2000年到2002年互联网最艰难的时期,得以生存下来。但是RealNetworks的营业额始终没有回到2000年的水平,华尔街也很不看好它。它的股价从2000年初的90多美元降到2001年3美元的最低点,之后一度恢复到30美元以上,但随后几年一直维持在10美元以下。此后,随着移动 联网的兴起,RealNetworks基于PC的生存环境不在了,便从此淡出了人们的视野。不过,在 联网历史上,RealNetworks的贡献不可磨灭。它倬得音乐在互联网上广泛传播(当然这里面Napster的贡献也很大)。在网络泡沫破碎前(2000年),音乐占整个 联网流量的第二位。
其实,RealNetworks有一个更好的办法来抵御微软的竞争,那就是走后来苹果iPod的道路,推出自己的便携式媒体播放器,这样它就有希望赶上移动互联网的大潮,重现辉煌。也许是因为RealNetworks源于微软,故而不自觉地采用了卖软件的商业模式,而没有想到做一个类似iPod的消费电子产品。也许是因为在Napster输了和唱片公司的官司后,RealNetworks看不到网上音乐市场的前景,便把精力集中在将新闻等电视节目搬到网络上,这其实是一次没有意义的转型。美国广大观众至今仍然习惯于在大屏幕电视上看新闻,而不是到计算机的小屏幕上看豆腐块大的视频。至于听歌,大家后来是的习惯是在iPod、iPad和手机上听,而这些都与RealNetworks无关。
总 的 来 讲 ,RealNetworks 属 于 上 一 代 的 互 联 网 和 多 媒 体 公 司 。
RealNetworks能够在和微软竞争中幸存下来,非常不容易,这是它谙习微软竞争之道的结果。但是,它一直没有找到超越那个时代的商业模式,这同样也是它深受微软影响的结果。其实,RealNetworks曾有希望成为YouTube或者奈飞那样的公司,但是在RealNetworks诞生的年代,网速过慢,想打造YouTube那样的在线服务完全是天方夜谭,因此YouTube和奈飞的商业模式从来就没有存在于它的基因中。当后来大的环境变化后,RealNetworks也就失去了存在的根基。而作为一个纯软件公司,它也不具备苹果做硬件设备的基因,因此本来它最有资格成为早期便携式媒体播放器的霸主,也和那次机会失之交臂了。这在表面上看是二流公司和苹果、Google(YouTube的母公司)那样的一流公司之间的差距,但更多地则是基因倬然。
本书评论