抓住一切机会
通常很难做到。不幸的是,领导者通常对自家的广告盲目自信,总觉得自己不会有任何失误。所以,看到竞争对手推出新产品,或者开发出新功能,领导者往往不屑一顾。
领导者应该抓住一切机会。就像微软一样,就算是初级用户,也不放过争取的机会。虽然针对初级用户开发的Bob软件最终没能成功,但是,假设竞争对手成功开发了类似的软件,情况会怎么样呢?我们得出的经验是,大多数领导品牌都患有“企业动脉硬化症”。它们过于在乎媒体报道,害怕新产品失利了,媒体会说三道四。岂不知,只要你承认错误,媒体最富有同情心啦。
想想当年,可口可乐公司承认在“新可乐”上失误后,媒体替它说了多少好话。
不应该这样。相反,领导者应该抓住一切机会。也就是说,领导者应该把傲气收起来,一旦发现有市场潜力的产品,就应该立刻出手。然而,经常是等领导者醒悟过来,……,为时已晚矣。
在汪克尔(Wankel)引擎问世之后,通用汽车花5000万美元买下了它。钱是不是被冲到下水道了呢?不一定。很可能,在通用汽车看来,只花5000万美元,就相当于给每年660亿美元的生意上了一个保险,再划算不过了!(没错,通用汽车公司1979年的销售额就是66311200000美元。)
假设汪克尔引擎是汽车引擎的未来,假设福特或克莱斯勒抢先购买了它,那通用汽车现在的处境会如何呢?
估计会和柯达还有3M公司(Minnesota Mining Manufacturing,3M)在办公复印领域的境遇差不多。当时,柯达和3M是铜版纸复印机的领导品牌,切斯特·卡尔森发明静电复印技术后,本来它们有机会买下使用权,但它们却没有。
当然,现如今施乐的规模比柯达要大得多,因为后者决策失误,涉足了制药业和其他许多领域。后来,我们顺着这个方向思考,凝练出了聚焦的概念。
“现在用铜版纸复印只花1.5美元,谁愿意掏5美分用普通纸复印呢!”理是这么个理。可是,“以防万一”从本质上来说,就是保护自己,防止意料之外的事情发生。
有些事虽是意料之外,却在情理之中。哈罗依德公司(Haloid)在切斯特·卡尔森的专利上赌了一把。现在公司(之后先改名为“哈罗依德·施乐”,后来改名为“施乐”)市值达50亿美元。规模比3M大,比柯达略小一点。根据《财富》杂志的报道,施乐914普通纸复印机“或许是美国有史以来利润最大的产品”。
在过去20年里,施乐的计算机业务损失达几十亿美元。因为失去焦点,施乐付出了昂贵的代价。
施乐有没有再接再厉,更上一层楼呢?
几乎没有。在914复印机取得巨大成功之后,施乐接连失败,最惨的是计算机业务。
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