四、选才用才不拘一格
人才的正确选拔与科学考核,已经成为鉴别人才的重要手段,应严加掌握。只有选拔出了真正的人才,才能从中选出优秀的领导者。
提拔人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完成以这个人是否适合那份工作为依据。
社会在向前飞速进步着,随着科学技术的不断提高,对人员水平的要求也越来越高,原来不大懂人事工作而管理人事的人,正在被一批高水平的人才管理专家所取代。
实践表明,在现代企业中,资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺,而人员的水平和整个组织的效能,已经成为现代企业中最重要的资源,起着决定性的作用。
时间会刺破华丽精致,会把平行线刻上美人的额角,会吃掉稀世之珍、天生丽质,什么都逃不过他横扫的镰刀。
——[英]莎士比亚
现代企业组织中的人事运用过程,已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起,组成一个不可分割的完整系统。领导者和职工的关系,已不单纯是领导和被使用的关系,更不是雇佣关系。为了使企业振兴和发展。领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任,并要从物质上、精神上、心理上关心职工。
正如卡耐基所推测的:未来人事管理专家的责任,不仅仅是选拔、组织职工从事生产,还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一,鼓励全体职工参加企业的决策及管理,使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会,真正成为企业的主人。
随着时代的发展,人事管理与企业组织的成败已息息相关,人事管理已成为一门专门的技术。管理人才的人,必须是人才管理专家。人才规划、人才预测、人才情报等知识,已经构成了人事管理专家的一门新型专业。可以说,得才者昌,失才者亡,已成为现代领导成功的秘诀。
人才的正确选拔与科学考核,已经成为鉴别人才的重要手段,应严加掌握。只有选拔出了真正的人才,才能从中选出优秀的领导者。
中国在以往的长期革命斗争中,积累了许多考核干部的行之有效的方法,如交给艰巨任务,在斗争中考核,在实践中选拔;广泛地走群众路线,征求群众意见;或是通过传、帮、带,进行实际考察等等。当然,过去在选拔干部中也有缺陷,如长期凭直觉和印象,或由领导班子直接提拔。缺乏必要的、科学的考核。在这种情况下,一般说来,领导水平越高、鉴才能力越强的人,可能选拔得好一些。如果领导班子本身能力不够,甚至妒才嫉贤,那么,选拔的干部也必然差,甚至产生恶性循环,给社会的发展将带来各种弊端。
现代研究表明,对干部必须采用多种考核方法,有定性的考核,也有定量的考核;有笔试考核,也有口试考核。此外,还必须注意对领导人才的环境分析,如婚姻状况等。
过去,我国培养了许多专门专业人才,都有十分严格的笔试,唯独对领导人才的选拔,长期缺乏笔试考核,这是一种缺陷。笔试考核的目的,在于了解被选拔者真才实学的实际水平和能力。笔试考核的方法主要有两种。
一种是论文笔试。这种考核是让被试者以长篇文章表明自己对某一问题的见解。这种考核的优点是编制的试题容易,从论文中可以鉴别被试者的知识、才能、观点、文学表达能力、推理判断能力、发明创造能力以及对各种各样的材料的归纳分析能力,总结整理能力。不过,这种考核也有它的缺点,评分缺乏客观标准。
另一种是试题笔试。考核试题一般有选择型、填充型、对比型等方式,来考察被试者的思考能力、记忆能力。这种考核方法的优点是评分公正,取材较广,可以测出被试者的记忆力、思考力。缺点是不能测出被试者的推理能力、创造能力与文字表达能力。且试题难定,被试者在“是”“否”题中,可以猜度、碰运气。
对重要领导人才的选拔,不能偏于一方面,如果把两种方法结合起来使用,往往能够起到较好的作用。
越是隔夜过得好玩,越是明朝显得无聊。
——[英]罗素
怎样才能使笔试考核达到预期的效果呢?在考试中应当注意哪些问题呢?
首先应注意的是有效性。考核是否有效,主要取决于考核的内容是否与被考核者将要担任的工作职务相吻合。只要考核的试题与被考核者将要担任的工作相关,而且成绩又好,他大体是能胜任这一工作的,否则,考核将是毫无意义的。
我们过去在对干部的考核、选拔时,不注意内容与其他职务的一致性,教训甚多。有的是用几门单一的课程,或用一些经典著作,作为多种领域里的干部的共同教材。使他感到学后对工作的推动不大。另一种情况是把一些劳动模范、优秀的科学家、有贡献的工程师提拔到领导和管理的岗位。深知他们所作出卓越贡献的才能,与他们提拔后的职务和从事的工作常常是另一回事。当他们走上领导和管理岗位之后,需要用的,恰恰是他们的短处,而他们原来的长处,又因职务的变动而发挥不出来。这种选拔并不是最好的办法。
其次应该注意客观性。笔试的客观性,应包括两个方面,其一是评分应不受评分者主观因素的影响。这些主观因素包括个性、成见、偏好、感情等。如果笔试选拔的是企业内部的成员,最好找外单位的行家来监考评分。其二是考试成绩不会因被试者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯、年龄甚至容貌等因素而受影响。
最后还应注意广博性。这是指考试内容必须广泛到他将担任工作所需要的每一种能力。现代优秀的领导者,特别是高层领导者,应是专家中的杂家,专才中的通才。博才取胜是当今时代的特点,知识广博的人,作为领导者,可以避免许多失误。
口头考核可以随机应变、灵活掌握。欲考察其学识,可提问各种知识;欲考察其能力,可问之以各种富有机敏性的问题;欲考察其社会经验、成熟程度和性格、风格,则可施以各种压迫性口试。根据考核不同的需要,口试的方式又有多种。
模化式口试。主试者在口试之前,先调查被试者的背景、资料,审察其笔试考核的情况,对于已经清楚的问题就不必再口试了,对于了解不透或不太清楚的问题,或者需要更进一步了解的问题,拟定出一份详细的谈话提纲,口试时逐一加以询问。
非指导性口试。这种口试方法比较自由、轻松,主试者首先可以海阔天空地与被试者交谈,以打消被试者的紧张心理,然后从中抓住线索。并不知不觉地把话题引到正题上来,达到主试者所要考核的目的。
问题式口试。主试者事先拟好一套问题,提出来要被试者回答。或者加以解决和完成。这些问题可以是被试者将要负责的工作中必须解决的问题。也可以是企业内现存的棘手的问题,这样更能考察被试者解决实际问题的技巧和决断才能。如果被试者对企业内棘手的问题有多种对策或较系统的解决办法,这就表明他将是一位十分可喜的人才了。
压迫式口试。在口试中,压迫式考核是一种比较特殊的方法,主试者有意对被试者施加各种压力,使之处于尴尬境地,以考察其在特殊情况下的应付能力。
时间对囚徒最慷慨。
——何怀宏
另外,主试者应掌握一些有效的口试方法。
口试考核和笔试有很大的不同,这种考核是否成功、有效,很大程度上与主试者的素质和水平有着极大的关系。口试中,主试者最容易犯的毛病有:
口试考核中最忌主试者谈得太多,如果主试者自己谈的无关紧要的事太多,那么听的机会必然减少,被试者没有充分的机会表达自己的想法,主试者甚至不知不觉地忘掉了自己打算要考核的项目。这种现象是极不可取的。
一般说来,选拔人才总得两厢情愿。即使工作岗位最好,最有吸引力,优秀的被试者依然会提出一大堆问题来。如果他的问题提得越深,表明他的能力越强,如果他提得很幼稚,就可以断定他能力有限,不能被录用。因此,不给被试者发问的机会,是不全面的口试,会严重地影响到口试的成功率。
主试者的用语,有两种倾向会影响被试者。一是当被试者的自传、简历、笔试考核成绩都很好时,主试者谈话时,有意无意地透露出挽留之情,或竭力宣传这份工作的重要。须知,履历和笔试并不一定能确认他就是真正的英才,“看看档案,人才难得,拿来使用,哭笑不得”,这是人事部门的经验之谈。再是谈话中,滥用咄咄逼人的问话,造成优秀被试者反而觉得此人难以相处,打消了在此工作的念头。
如果在口试中确实需要出难题时,也要使被试者对主试者有一种才高望重的敬佩之感。在口试中,主试者切忌对被试者耍花招,故意捉弄人,这样会造成很坏的影响。
要想对被试者有真正的了解,只有使被试者顺畅自然、无所顾忌,才能使才华显露,主试者也才能从中体察入微,对被试者的德、才、学、识全览无余。
如果在口试中突然闯进他人插话,或中途接电话等,就会中断口试。往往造成口试的遗漏和误事。
另外还应注意不要单纯以学历取人,口试时最好有上级在另一房间监听其效果,或者录音后重播。
不管是哪一种口试方法,主试者在口试之前,都必须作好充分准备。他至少应从书面考核中已经能确认被试者是不是一位合格的人才。
在正式口试时,主试者欲了解的最重要方面,已经不再是他的技术方面,而主要是考察他的组织才能和领导才能。诸如:他能不能按组织原则办事,会不会与上级的整体目标合作无间?他会不会暗中伤人?他会不会瓦解领导层之间的团结?他是不是一位搞不正之风、热衷于关系学的掮客?他是不是一位专会阿谀奉承、吹牛拍马的庸俗之辈?……主试者在口试中,必须从他过去的经历、行为表现中加以探索,从他谈吐中的蛛丝马迹中加以鉴别。一般说来,被试者在谈话中,总会有意无意地流露出他的这些表现,这时的主试者只要留心、有意,并加以诱导,就能了解到所需要的一切。
对干部的选拔、考核,除了口试、笔试之外,对干部所处的环境分析,也是很重要的一环。近来,管理学者们特别把婚姻状况作为对干部的选拔、考核标准,也是有其道理的。
在农业社会阶段,在时间观念上习惯面向过去看,工业社会的时间倾向是注意现在,而信息社会里,人们的时间倾向是将来。
——[英]约翰·奈斯比特
统计研究表明,已成家的人,较尚未成家的人工作更有责任感;在一般情况下,一个能孝敬老人,教育子女,勇于承担家庭责任的人,那么,他在事业上也必然勇于负责。一个家庭生活和谐幸福的人,他的工作情绪和干劲一定较大,反之,充满矛盾的家庭,也不会有什么工作斗志。一个疲劳一天的领导者,一走进幸福的家庭,便能很快地恢复疲劳,重新振作起来。反之,在冷漠家庭中带着一肚子情绪的人,一踏进企业的大门,便会感到精神颓唐。高层领导者,往往需要为工作做出很大的牺牲,妻子经常不得不在家中过着“游牧式”的生活。妻子是否能谅解丈夫,是否猜度、怀疑,甚至发展到家庭破裂,这些都是需要考察的。
卡耐基认为,领导者访求人才不能操之过急,除了耐心培养、细心观察外,其余就只有靠命运的安排了。
每一种行业、每一家公司的负责人,都希望能网罗到一流的人才,来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的企业事业单位,可以招聘到好部属之外,大多数都很难如愿。所以,大家都感叹人才难求,并且把失败的责任,归咎到没有很好的人才上。然而,这个理由到底对不对呢?
卡耐基曾这样强调:固然每个领导者都渴望得到人才,但是人才的寻求,往往是可遇而不可求的。决不是以领导者强烈爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极寻求人才的努力之外,还需要靠点“运气”。
卡耐基认为,领导者只有把持着这种顺天知命的态度,才能心平气和地去面对那些复杂问题,否则,都将招致无谓的苦恼。古人所谓的“尽人事,听天命”,大概就是这个道理罢。
得到和自己心意相投的人相助,当然是件值得欣慰的事;相反的,如遇见观念作风和自己格格不入的人,却也无需懊恼。一般说来,在十个部属中,总有两三个和我们非常投缘的;六七个见风转舵,顺从大势的;当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属中有持反对意见的,会影响到业务的发展。在多数现实的实践中表明,这是多虑的。如果能适度地容纳不同的观点,反而能促进工作更顺利地进行。
照理说,若十个部属中有六七个能和自己心意相投,共同努力,当然是求之不得的事,工作也都能顺利推动。而实际上这往往是很难达成的愿望。不过话又说回来,除非是自己的领导方式和处事态度太不得体,否则。十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少,如果碰到这种情形,就要深切反省自己了。在正常的情形下,能有两三个人配合工作,工作就能够得到推动。
在好多用人的经验中可以得知,既然用人,就必须充分地信任,然后才能使对方全心全意地工作。人才固然不可强求,获得人才也得靠运气,可是,惟有领导者以最诚恳的态度去不断努力访求,细心去“爱才”、“用才”,运气才会到来。
但是光靠运气还是不行的,要想招到真正的人才,一些好方法还是可行的。吸引求职的手段很多,高薪并不重要,最重要的还是企业所树立的经营形象。
时间是衡量事业的标准。
——[美]培根
目前所有中、小企业的烦恼。在于不易吸收人才。甚至于大企业也有同样的隐忧。就以现在的日本来说,大都缺乏劳动人口。这是政治作风或社会各种问题所导致的必然结果。
在日本,初中或高中毕业后就做事的人,有好几万。但一家商店往往不需要那么多人。因此,如果有意录用,就不可能找不到人。
但如想雇用合适的人才,就必须使你的商店有吸引人的魅力。而在今天,高薪已经不是吸引求职者的唯一手段。身为店东,必须能使你所认识的亲朋或学校的老师们,会向应届毕业的学生说:“我觉得那家商店的老板不错,你不妨到那里工作。”或“那家商店的老板娘待人不错……”否则,要找到你所需要的员工,实在很困难。
日本有一大的缺点,就是不重视人才,或者无计划地聘用许多人手。这也就是缺少人才的主要原因之一。以经商而言,唯有培养这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。在争取的同时,要根据情况而定,但最好不要挖墙角。
只要求职者有诚心、肯苦干,不一定非用有经验的人。
挖墙角虽然可以招集到人,可是反过来想,如果你被挖墙角,那你会作何感想?但是被挖墙角的人也不一定全部是优秀的人,当然可信赖的人的确不少,可是还是有些不可靠的,所以还是不做的好。
那么如果有人想从事新的工作,那怎么办?卡耐基认为,只要这个人的人品好,你就让他去学习,不必用有经验的人。“这工作想请你做,你肯做吗?”“我来试试看。”“但你没有经验与技术,你可到有技术的地方去学习。”“到哪里去学?”如果对方这样说,你可以代替他寻找学习的地方。正式请求他们教他,当然有时会碰到有些不愿教的人,但也许会有人说:“好吧,我愿意教他,反正这种工作,我们公司与你们公司距离又那么远,我想彼此不会有影响的。”如此这般就能得到一些技术。如果诚心想学,还是会有这种堂堂正正学习的机会的,所谓“有志者事竟成”、“敲门即可为你开”,不必担心,问题是在于你是否有肯干的决心。
公司应招募适用的人才,程度过高,也并不见得就一定会有用。
各公司的情况有所不同,人员的雇用,以适用公司的程度就好,程度过高,不见得就一定有用,当然较高水准的人认真工作的也不少,可是也有人会说:“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人,他会感激地说:“这个公司还蛮不错的。”因而尽心地为公司工作,那不是更好吗?所以招募过多高水准的人也是不行的。“适当”这两个字是很要紧的,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才,如果认真求才,应该是没有问题的。虽然不能达到百分之百,但百分之七十大概不成问题。达到百分之七十,有时候反而会觉得更好,百分之百地招募到人以后,或许会发生意想不到的困难,有时候困难或不如意的事情,反而会带给你意想不到的幸运。
领导者若能启用有用的人才,会使工作得到无形的帮助。
试想当你考虑采用人选时,如果有两个候选人,他们的智慧、才能不相上下,每一个主管都愿优先考虑任用有才的人。但问题在于,你如何去分辨呢?
在日本战国时代末期,曾发生了这样一件事,在当时最有名气的两名将军是武田信玄和德川家康。有一次,他们在战场上遭遇,结果德川全军覆没,单骑逃回城中,虽然侥幸保住了性命,但势力已溃散。可是获得胜利而眼看就要统一天下的信玄。却突然得病去世了,使得德川家康又有复出的机会,终于取而代之,成为日本的霸主,创下三百多年“幕府”的基业。
如果德川家康在这场战争中被杀,那么日本战国末年的争霸战就可能提早结束。如果信玄不在成功在望的节骨眼上病死,那么德川也不会有重振旗鼓的机会,整个日本的历史可能就要改写了。所以我们必须承认德川能化险为夷,统一日本,占有相当一部分幸运的成分。
两地之间最长的间隔是时间。
——[美]田纳西·威康斯
坦白地说,“福气”是每个人与生俱来的。只是在程度上有所差别。
或许有人会认为“福气”是一种玄虚、违反科学的论点,在科学昌明的今天,拿来当经营的话题,又煞有其事地讨论,显然是一件很荒唐的事。
但确实有一部分人对此深信不疑。当然,人在倒霉时,仍要尽力克服一切的活下去。但,牵涉问题很广的事,若能交给有福气的人去处理,也许会好得多。
领导者怎样才能判断部属是否有“福气”,是很困难的事。知识程度的高低,可以测验出来,人品道德,也可以从长期观察中去了解,只有“福气”,根本无法捉摸。可是难道就因此不能把它视为用人的客观标准吗?
我们固然不能否认“福气”的说法违反了科学的观点,也不能提出明确的证据,证明福气在哪里?但是,人生确实受着奇妙的命运影响,只看我们能不能以智慧去加以解析罢了。如果一个人的“福气”那么容易被看出来,那每个经营者,都要争着去聘用有福气的人,岂不把天下弄得大乱吗?
判断一个人有没有福气,必须凭着丰富的经验和直觉。两个才能和智慧不分上下的人,为什么一个左右逢源,一个到处碰壁呢?在我们四周有很多这种例子,只要我们时时刻刻地去听、去观察、去研究,久而久之,自然会有些心得。
尝试着去了解“福气”的真相,不仅可以培养自己对命运的敏锐感觉,更可以得到有福气的部属。如果我们时时存着寻求“福气”的想法,说不定真的能因“福将”的运气带给企业许多好处。
在日本,提拔人才的困难较多。由于依年资升迁已成惯例,但有时却必须提拔某个人,让他充分发挥能力时,要非常慎重。尤其是在提拔年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支持,帮他建立威信。
例如,当领导把某人提升为科长时,等于忽视了该科内还有曾经照顾过这个人的许多前辈。如果只是把委派令交给科长并予公布,就显得不够慎重了。应该让科内资格最老的人,代表全体科员向新任科长宣誓。
当某人接受科长的委派令后,应该致词道:“我现在奉命接任科长。请大家以后多多指教及协助。”然后,由科内资格最老的科员,代表全体致贺辞,并说:“我们发誓服从科长的命令,勤奋地工作。”这么做,立刻能提高新任科长的威严。或许有人认为,这种做法未免故意为难别人。但如果不切实地这样做,难免有些莫名其妙的芥蒂,科长往往不敢大胆地处理事情,结果不仅科内,甚至单位都会遭到意想不到的麻烦。只要让大家这样宣誓,局面就会立刻改观。
提拔年轻人时,不可只提升职位并激励一下而已,必须好好地从旁边支持。如果领导者不注意这点,整个组织的工作将无法顺利地推动。
不过,提拔人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完成以这个人是否适合那份工作为依据。既不可以有“那个家伙虽然能力强,却令我讨厌”的想法,也不应该有“他虽然能力差一点,却跟我兴趣相投,不妨提升为科长吧”这种念头。“不为私心所驱使,只要是有才能的人,为了工作的需要,就加以提拔”,要求领导者必须有大公无私的胸襟。
惟有如此,其他员工才会佩服领导者的安排,并予以协助。
以爱心伸出温暖的手,迎接新伙伴,一起加入工作行列。人生一世不就是为了化短暂的事物为永久的吗?
——[德]歌德
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