隐性学习
即使不是绝大多数,很多典型的领导力培养也是在研讨会上进行的,利用周末或者一周的时间到另一个地方进行培训,但是这么一点时间根本不够开启这一进程。
因此,杰克没有参加周末举行的敏感度培训项目来加强自己的同理心,他利用上班时候与下属和同事自然发生的各种情况作为训练平台。另外,他也和妻子讨论自己的学习计划,这样,她就充当了非正式的教练,帮助他更好地倾听家人和朋友的意见。通过这种方式,杰克扩展了自己的学习平台,更多地依靠日常活动让自己的学习效率最大化。
诀窍是做其他事情的同时进行学习,这叫“隐性学习”,对于提高情商非常有用,尤其是提高领导力。通过研究科学家和工程师中的杰出领导者——即经常使用诸如同理心能力的人,研究员克里斯汀·德里福斯(Christine Dreyfus)发现,情感能力在很多情况下使得那些天才变得更加出色。[31]鉴于他们工作于技术领域,而技术领域并不常用情商,他们在这方面的表现令人特别印象深刻。
如同第六章列举的强生公司的杰出领导人一样,德里福斯研究的领导者中,大多数人在40年前的孩提时代,就已经开始实践这些技巧,例如当童子军。之后,他们在高中和大学时也充分利用各种场合进一步实践,例如运动队、俱乐部、乐队和宿舍生活。之后,他们变成了杰出科学家和工程师,相对独立地解决问题,还继续在工作之余增强这些能力,也在各种场合练习团队建设能力,例如在教堂和社区组织,或者进行专业协会的会议准备。他们经过体验另一种以关系为导向的环境,使工程文化中普通的标杆式的唐突变得圆滑。
例如,有一个工程师,现在已经成为一位有威信的领导者,他说,他已经改掉了自己的命令与控制式的工程师文化,而他发展领导力的地点令人出乎意料:竟然是在教堂。“在教堂里,人们可以发表自己的观点和感受,”工程师回忆道,“作为一个工程师,我通常觉得自己必须时刻拥有逻辑,而在教堂,对于那些缺乏逻辑的观点,我也能够接纳了。时光流逝,这种接纳逐渐影响了我的领导力方式——少关注一些逻辑流程和具体内容,多理解整个团队的进程。”
对于德里福斯所调查的大多数工程师来说,先前的项目领导者经历为他们提供了工作环境中的关键的领导力学习实验室。多年以后,他们承担更大的管理责任,与教练一起工作,参加公司举办的培训项目。随着他们不断增强自己的领导力,他们成为随时随地都可以进行隐性学习的榜样。[32]
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