第二个发现:真正的自己,还是沸水中的青蛙
如果你把青蛙丢到沸水中,它会本能地跳出来。但如果把青蛙放在一锅凉水中,再逐渐升高温度,青蛙就不会注意到水温的升高。它会一直待在水里,直到水沸腾,将它煮死在热水中。很多领导者的经历与这只青蛙的命运其实不无相似之处,他们习惯于一定的常规行为,或者把小小的便利集聚成大习惯,任惰性恣意生长。
我们来看一下约翰·劳尔(John Lauer)的例子。他就任百路驰总裁的时候,没有人会想到这样的惯性将会在公司里生根发芽。劳尔高大英俊,嘴角常挂着迷人的微笑,面对领导力挑战时,他总是活力四射,表现出极强民主式和愿景式领导者的优势。例如,任职之初,在一个关键部门的高管会议上,劳尔仔细倾听了高管们的讨论,之后结合公司当前优势和更好的未来全球化定位,明确提出了自己对公司的愿景。在座的高管纷纷点头,这表明劳尔的观点深深打动了他们。接下来的几年,公司进行了重组,劳尔仍然扮演着高效领导者的角色,同时也成为高管团队中的一员。
在掌管百路驰6年之后,有一次,劳尔给一些工商管理硕士的学生演讲时,他的魅力明显黯淡了。他谈到了企业和管理问题,但这些内容听上去都很平淡,甚至有些无聊。他身上那种具有感染力的兴奋感早已不复存在。
就像一只被慢慢煮沸的青蛙,劳尔逐渐适应了失望、挫败,甚至厌倦了大公司那些无聊的常规和政策,他对工作的兴奋感已经消失了。在那次平淡无奇的演讲结束之后的短短数月后,劳尔就离开了这家公司,这一结果毫不令人意外。他想要改变以前的公司生活,转而做一些能重新激发他兴趣的事,于是他选择了和妻子一起工作。他的妻子艾迪(Edie)
是匈牙利救济组织的积极参与者。
失去了作为领导者的精力和兴趣,劳尔开始了新的进程,这一进程将带他进入第二个发现。领导者情商的进一步发展要求他们去揭秘真正的自己,只要对自己的理想生活有所憧憬,就需要这样做。这个过程将使他深入理解领导力,并重新发现领导者的意义。
离开百路驰公司两年后,劳尔参加了一个领导力发展研讨会,这个研讨会是行政管理博士培训项目的一部分。[15]他仍坚持表示自己不想再参与和经营公司有关的事情,他人生中的那一阶段已经过去了。而读博士是通向崭新生活的一扇大门,虽然他不确定自己正在做什么,却对未来充满希望。
领导力研讨会期间,劳尔思索着自己的价值观、人生观、内心渴望以及自身的独特优势。在思考自己未来10年的人生规划,仔细考虑自己的能力之后,他认识到自己其实非常热爱领导者的工作。他找回了自己掌管公司时的种种兴奋,以及与主管团队一起工作的热情和完成重大项目时的激动。后来有一天,他一觉醒来,突然意识到自己已经准备好再次担任首席执行官。这种情况可能会很有趣,因为他可以把在博士项目中形成的观点应用于实践。
在给几个猎头公司回了电话后,不到一个月的时间劳尔就接到了欧格力贝·诺顿公司的邀请,担任该公司的领导职位,这家公司市值2.5亿美元,从事原材料贸易。在那里,他成为民主式领导风格的典范,他认真倾听员工的声音,并鼓励自己的领导团队也这样做。劳尔反复地向大家阐述一个令人信服的企业愿景。正如劳尔领导团队中的一员所说:“劳尔激发了我们的力量,让我们对自己卓越的表现充满自信和热情。”[16]
尽管公司总是与单调的碎石、泥沙一类的商品打交道,但劳尔在任期的第一年就使欧格力贝·诺顿取得了很大的进步,使其在《财富》《商业周刊》和《华尔街日报》这些知名刊物上占有一席之地。
劳尔当初离开百路驰,是因为他觉得自己对生活有了不同的认识。而那就是第一个发现,即对理想自我的认识。然后,面对自己的经历,他认识到自己的独特优势,这就是第二个发现,他又找回了作为领导者的热情。最终,他又回到了原来的生活轨迹,实现了与以往不同的领导者角色转变。
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