标杆式领导风格:使用需谨慎
虽然标杆式方法在领导者的百宝箱中拥有一席之地,但应该谨慎使用,并且仅限应用于那些它可以真正起作用的境况中。人们通常的认识却与这一观点背道而驰。毕竟,标杆式领导者的特点听上去很是令人钦佩:
领导者秉持对工作的高标准要求,并以身作则为员工树立榜样。他注重的是更好、更快地完成工作,并以此要求每一位员工。他可以快速准确地找出表现欠佳的员工,对他们提出更严格的要求,如果他们无法应对紧急状况,他就会亲自上阵挽救局面。
但是,如果应用不当或过度,或者应用在错误的环境中,那么标杆式方法会导致领导者苛责不断而使员工感到巨大的压力和紧迫感。由于标杆式领导者往往不太清楚指导方针,而只是希望员工“知道该做什么事就好”,因此员工经常不得不反复猜测领导者的意图。当员工看到领导者对他们的要求太过苛刻,或者更糟糕的是,感觉领导者不相信他们能以自己的方式完成工作时,士气就会骤降。更重要的是,标杆式领导者太过于关注自己的目标,而忽视了他们实现目标所依赖的员工。其最终结果就是产生不和谐因素。
数据表明,通常情况下,当领导者因为情感代价而过度依赖标杆式风格时,这种风格就会破坏整体氛围。从本质上讲,标杆式领导者面临的进退两难的境遇是:对员工追求结果所施加的压力越大,它所引起的焦虑也就越多。尽管适当的压力可以起到激发员工的作用,比如应对按时完成工作的挑战,但持续的高压会起到削弱作用。当人们不再追求鼓舞人心的理想时,单纯的生存问题就占据了上风。压力会抑制他们的创新思维能力。尽管标杆式领导者可能会因为大家的顺从而在业绩上取得短期的增长,但是他们无法得到员工持之以恒的良好表现。
我们以一位叫山姆的主管为例。从学业上来讲,山姆职业生涯的起步阶段很辉煌:他以全班第一的成绩毕业。然后,他成为一家大型制药公司研发部门的生物化学家,他精湛的专业技术和知识使他很快就脱颖而出:大家都会就技术问题向他咨询。在卓越和成就的高标准要求的推动下,他总是以一种近乎痴迷的状态寻找完成工作的更好方法。
当山姆被任命为新产品开发团队的领导时,他仍熠熠发光,总体而言,他的队员们和他一样聪明能干并富有进取心。作为团队的领导者,山姆的工作就是为队员树立榜样。他每天工作至深夜,把自己当作典范,告诉队员如何在完工期限的强大压力下实现一流的科研工作。最终,在打破时间纪录的情况下,他的团队出色地完成了工作任务。
但是,当山姆被挑选为负责整个部门研发工作的领导时,他的表现开始褪色。他当前的任务转为更大的领导使命,即描绘一个愿景、分配工作和责任以及帮助员工实现自我提升,然而山姆并不相信他的员工可以像他一样称职能干。他常常拒绝授权,成为一个事无巨细的“细微管理者”,把精力放在一些细枝末节上。当员工表现懈怠时,他就会接管他们的工作,而不是选择相信通过指导他们可以有所改善。最终,在老板的建议下,同时也是为了减轻山姆的负担,他又回到了原来的工作岗位,继续负责管理产品开发团队。
山姆的故事说明了标杆式领导者的典型特征:精益求精的高标准要求,无法忍受不佳的表现,渴望卷起袖子大干一场完成工作,时刻准备着接替陷入困境的员工的工作。这并不是说标杆式领导方法无法起到良好的作用,但它只有在正确的环境中,即当员工有进取心、能力很强而且几乎不需要指导的情况下,才能发挥积极的作用。
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