民主风格应用的时机
当领导者无法确定前进的方向,并需要听取有能力的员工的观点时,就像玛丽修女的处境,民主式风格的效果最佳。
类似的案例还有路易斯·郭士纳(Louis Gerstner Jr.)。1993年,于IBM(国际商用机器公司)处于生死存亡之际,他出任公司董事长。作为一名计算机行业的外行人,郭士纳必须依靠民主式领导风格,听取经验更为丰富的同事们的意见。尽管郭士纳削减了90亿美元的开支,裁掉了上千名员工,最终他还是成功地扭亏为盈,为公司制定了新的战略方针,令人振奋不已。回首往事,郭士纳若有所思地说,他日常的决定都基于“那些比我自己更了解IBM和这个行业情况的同事所提供的良好意见和建议”。[8]
如果领导者有一个远大的愿景,那么民主式领导风格可以有效地揭示实现这一愿景的办法,或产生新颖的愿景实施观点。例如,澳大利亚西太平洋银行的首席执行官大卫·摩根(David Morgan),每年都会用20天的时间与来自公司各个团队的800名优秀员工召开会议,每次会议都有40名员工参加。“这是一个他们给我反馈的会议,”摩根告诉我们,“我想了解公司的状况。如果说过去单独坐在角落办公室的领导者可以经营一家企业,现在这种方式已经行不通了。领导者所面临的最大危险就是不了解公司的现状。”
因为这种反馈会议作用巨大,所以领导者必须对一切事情——不管是好消息还是坏消息,都公开坦诚相对。“你必须去了解一些非常困难棘手的事情,”摩根补充道,“然而,如果第一次有人告诉我令我难以接受的事实,我就想把他的脑袋砍下来,那他们以后就不会再告诉我类似事实。因此我必须让大家觉得他们可以畅所欲言、实话实说。如果我们可以坦诚公开地面对问题,那么就没有什么问题是解决不了的。”
当然,民主式风格可能也有其本身的缺陷。实施的后果之一就是,当领导者过分依赖这种风格时,就会激起员工的不满情绪。在无休止的会议中,大家反复地讨论斟酌各种观点,而何时能达成共识仍然不明朗,唯一明确的结果就是继续安排更多的会议。一个领导者如果推迟重要决议,且寄希望于通过讨论协商得出一致的战略,那么他就是在冒险,他将会为他的优柔寡断付出代价。这个代价就是公司的混乱和缺乏方向指引,最终导致抉择的延迟或冲突的升级。
当然,如果员工不了解情况或不具备相应的能力,那么寻求他们的意见则会导致灾难性的结果,这是不言而明的。同样,当处于危机时期或面对紧急事件需要当即做出决定时,领导者却仍然在寻求达成共识,那么他就有点执迷不悟了。例如,某位首席执行官,他任职的计算机公司因市场多变而受到了威胁,但他仍然坚持寻求应对现状的共识。当竞争对手抢走了他们的客户以及客户需求发生变化时,这位首席执行官仍在继续任命委员,考虑其他回应。随后,当市场因为一种新技术的诞生而突然发生转变时,这位首席执行官完全惊呆了。在他还没来得及召集另一个特别工作组前,董事会就已经把他换掉了。
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