情感能力:领导者杰出表现的关键点
不过,这里特别要讲的是,这些成功领导者的幽默应用与情感能力有着极强的关联性,我们已经证明了情感能力是领导者杰出表现的关键所在,[2]情感能力也是原初领导力的媒介。
回顾一下我们早期的工作,我们所依赖的能力研究基础中很重要的一部分源自哈佛大学已故教授戴维·麦克莱兰(David McClelland)的一个提议,该提议是他在1973年提出的,在当时看来非常激进。[3] 当时,麦克莱兰为一家一流的心理学杂志撰稿,他提议如果组织想为某个具体的工作雇用或晋升一个最佳人选,比如一个领导岗位,那么企业应该摒弃当时那些所谓的标准规范。麦克莱兰认为组织要做的不是测试人们的智商、技术能力、品格或者是浏览他们的简历,他建议企业首先应该研究那些在这一职位上已经有所作为的员工,同时系统地比较他们与成绩平平的员工之间的区别。
分析得出的结果不仅仅是这个岗位所需的“门槛”能力(即从事这项工作所需的基本技能),更重要的是区别能力:优秀人才具备而一般人不具备的能力。随后,麦克莱兰表示,组织要么选择已经具有这些能力的人才,要么就帮助员工增加这些能力。这一提议现在已经成为世界级组织的标准规范:发展一种“领导胜任力模型”以识别、培养并提拔那些有潜力的优秀人才。
我们以麦克莱兰的一位老同事莱尔·斯宾塞(Lyle Spencer)为例,他为一家工业控制公司(它是西门子公司下属的一家市值20亿美元的跨国公司。西门子拥有400家分公司,分布于56个国家和地区)构建了一个领导胜任力模型。[4] 第一步就是确定优秀领导者人群,即那些收入增长与销售利润突出、业绩排行位于前10%—15%的人。[5]
下一步是将优秀管理者与业绩平平者进行比较,同时对两组人开展密集的采访,评估他们的能力。结果显示,优秀管理者的独特优势是4种情感能力(并不是单纯的一项技术或认知能力):实现目标的驱动能力、积极主动的能力、协作和团队合作的能力以及领导团队的能力。
然后,在清楚地了解了所需的情感能力之后,另一部门经理接受了相关的培训,以培养这些能力。他们渐渐地熟悉了每一项能力,并且接受了评估;他们设定了目标,旨在增强这方面的能力并借此提升业务绩效。
培训的结果是,领导者的工作效率得到提高,企业利润获得显著增长。
那一年他们部门的利润增长了150万美元,是没接受培训的对照组的两倍。
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