附录1 情商vs智商
在最近几年中,我们分析了将近500种能力模型的数据,这些模型分别来自于全球性企业(包括IBM、朗讯科技、百事可乐、英国航空公司和瑞士信贷第一波士顿银行)、医疗机构、学术研究机构、政府机构,甚至还包括一家宗教团体。[1] 为了确定哪些个人能力可以促进这些组织内部的出色表现,我们把这些能力分为三大类:纯粹的技术能力,比如会计或业务规划;认知能力,比如分析推理;以及情感能力,比如自我意识和人际关系处理能力。
为了创建能力模型,心理学家通常会要求公司的高管人员明确那些可以区别组织最优秀领导者的能力,并在专家小组内寻求共识。其他的模型则会采用一种更加严格的方式,分析师要求高管人员运用客观标准,比如部门的赢利能力,将组织内部高层的优秀表现者与那些普通的表现者区分开来。然后,那些表现突出者会接受广泛深入的采访和测试,分析师会系统地分析对比这些能力,以确定那些优秀表现者的品质和能力。
无论采用哪种方式,这一过程都会构建起高效领导者的一些能力构成表。这些表格通常长短不等,少则包括几种能力,多则包括15种左右,比如主动性、合作和同理心等。
通过对上百种能力模型的数据分析,我们得出了一些引人注目的结果。
可以肯定的是,智力在一定程度上可以促进优秀的表现,像全局观或长期的愿景等认知能力也尤为重要。但是通过对技术能力和纯粹的认知能力(其中一些是对智商某些方面的替代)所占的比例与区别优秀领导者的情感能力所占比例的计算,我们发现在一些较高层次的组织中,技术能力差异的重要性可以忽略不计,情感能力发挥着越来越重要的作用。
换句话说,那些优秀表现者的排名越高,那么其拥有的情感能力就越多,这些情感能力是他们工作高效的原因所在。当我们对比身居高层领导者职位的优秀领导者与普通领导者时,我们发现他们个人资料中85%的差异归因于情商因素,而非纯粹的像专业技术这样的认知能力。[2]
其中一个原因就与高管得到这份工作所要面对的智力难关有关。获得一个像工商管理硕士这样的高级学位至少需要约110到120的智商。[3] 因此,为了要进入管理层的行列,人们需要面对很高的智商选择压力,而那些已经身居高位的领导者之间的智商差异相对较小。另一方面,当谈及情商时,它很少或没有系统化的选择压力,因此高管在情商方面存在很大的差距。因此,在谈到优秀领导力的表现时,这些能力所具有的优势远远要超过智商的优势。[4]
虽然情感能力与认知能力所占的精确比例取决于这两种能力的衡量方式以及某一特定组织的特殊需求,但是根据我们大约地估算,在区别优秀领导者和普通领导者的能力中,情感能力占据了80%到90%,有时甚至会更高。可以肯定的是,像专业技术这样纯粹的认知能力在这些研究中都有,但通常都是门槛性的能力,即人们做普通工作简单所需的一些能力。尽管组织与组织之间的具体情况不同,但情感能力弥补了绝大多数的更为关键的、杰出的能力。[5] 即便如此,当这些具体的能力因为它们的贡献而受到重视时,认知能力有时也会做出相当突出的贡献,这取决于所涉及的具体的能力模型。
为了了解这些能力实际的商业影响,我们以某家大型会计师事务所中合作伙伴对利润的贡献为参考。如果合作伙伴在管理能力上具有很大的优势,他或她所带来的增量利润要比不具备这些优势的合作者高出78%。
同样,具有社交能力优势的合作伙伴所带来的增量利润要高出110%,具有自律能力优势所带来的增量利润将高达390%,按这种情况,公司一年所实现的增量利润将高达146.5万美元。
相比之下,分析推理能力上的巨大优势所增加的利润只有50%。因此,纯粹的认知能力可以起到帮助作用,但情感能力的作用更大。[6]
- Competence models: The best competence studies use a methodology that identifies the specificcapabilities that distinguish star performers from average, as described in Lyle Spencer and SigneSpencer, Competence at Work (New York: Wiley, 1993). Daniel Goleman’s analysis of competencestudies is described in his book Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books,1998).
- EI competencies of outstanding leaders: See Daniel Goleman, “Emotional Intelligence: A Theory ofPerformance,” in The Emotionally Intelligent Workplace, eds. Cary Cherniss and Daniel Goleman (SanFrancisco: Jossey-Bass, 2001).
- IQ levels: Spencer and Spencer, Competence at Work.
- EI versus IQ: These findings do not reflect the actual correlations between EI and IQ, which rangefrom zero to mildly positive, depending on the measures of each used (according to reports by ReuvenBar-On and John Mayer at an EI conference held in London, 18 May 2000). Their findings, however,were not based on the most rigorous study possible, which would require including people across thewhole range of IQ, from mental retardation to genius. But such a study would be of only academicinterest when it comes to leadership. In the workplace, and particularly for leadership in executive,professional, and technical roles, those involved are at the high end of the bell curve for IQ (as selectedfor by the educational requirements they had to pass to enter these careers). It is only among those atthe relatively high end of the IQ spectrum that organizations must make practical decisions about therelative value of EI and IQ in hiring, succession planning, and leadership development.
- EI competencies distinguish outstanding leaders: Lyle Spencer, “The Economic Value of EmotionalIntelligence Competencies and EIC-Based HRPrograms,” in The Emotionally Intelligent Workplace.
- The incremental profit: Richard Boyatzis, Daniel Goleman, and Kenneth Rhee, “ClusteringCompetencies in Emotional Intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory,” in TheHandbook of Emotional Intelligence, eds. Reuven Bar-On and James D. Parker (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 343–362.
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