乐观面对领导情商培养
美林美国私人客户公司那时已经非常成功,它拥有长期扎实、丰富的领导经验,现如今却正面临着新的挑战。纵观整个行业,竞争压力出乎人们的预料。客户的服务需求变得更加紧迫,全球市场面临着残酷的现实,而电子商务革命也正威胁着公司的核心业务。为了确保领导力能随着公司需求的变化而不断发展,第一副总裁琳达·皮塔里(Linda Pittari)和领导力发展培训主管蒂姆·麦克玛纳斯(Tim McManus)建立了一个更为系统的领导力培养方法,该方法的重点是情感能力的培训。
“我们知道未来几年我们所面临的挑战将是前所未有的。”皮塔里告诉我们,“我们希望确保领导者可以学习如何在新的环境中管理企业。”
此次计划的首要任务是,确定公司和总部哪些人具有管理潜力。随着时间的流逝和计划的开展,皮塔里和她的团队在关键的头几年对领导进行了培训。管理者丰富的经验和良好的培训为公司培养了一批优秀的领导者。但是皮塔里的领导力培养计划成功的主要原因之一是,她的关注点并不仅仅局限于人本身。她知道广泛关注企业潜在文化的重要性,知道如何支持或约束领导力。这与多数以人为主的培养计划是截然不同的。
从一开始,皮塔里就密切关注文化中的关键规范,并且着手探寻哪些规范真正有益于新的领导力,哪些又会阻碍它的发展。通过第十章中我们讨论的动态问询方法,皮塔里和她的团队对主要领导者进行了采访,以了解他们的文化环境。实际上,他们的问题是:什么是允许的?人们期望的行为和价值观是什么?哪种管理风格会受到大家的青睐?哪种又会遭到批评?企业应该发展或摒弃哪些能力?
但是这仅仅是开始而已。皮塔里和她的团队开始深入探索,寻找在这种文化背景下人们成功或失败的根源问题和深层原因。[7] 他们探讨了人们对核心原则的奉献深度,以及领导者做事方式的原因。他们向人们了解企业的领导力,以及哪些运转良好,哪些又不起作用——这是随后了解领导力培养定位的关键。掌握了这些信息后,团队就可以了解文化的哪些方面阻碍了领导效能,哪些习惯性的领导行为需要改变。此外,他们还可以了解哪些文化应该保留。
例如,美林美国私人客户公司是建立在与客户的良好关系之上的,因此人们更倾向于采用亲和式领导风格。管理者与直属员工建立良好的关系,将有力地提升员工的忠诚度和奉献度——结果是员工会为企业奉献终生,努力工作,并且建立密切、信任的关系。然而,亲和式风格同时也意味着,管理者可能不愿意揭露人们需要改进的地方,这使得管理者很难实施真正的辅导培训。尽管管理者努力想通过周密的绩效管理系统和业绩负责制弥补这一不足,但通常的情况是,人们多年以后还是照旧行事,也没有收到关于下一步如何改进和提升自己的直接反馈。
皮塔里的团队实施了基础性的动态问询,并全面审核了哪些人在新环境中工作更为有效,通过这些工作,他们建立了领导力培养方案,旨在抵制某些旧文化,并支持有利于新领导者的价值观、规范和体制。他们确定了领导者应该具备的技术和能力,比如如何提出和接收培养的意见反馈,如何实现良好判断力与风险承担之间的适当平衡,如何培养创新精神,如何管理日益多元化的员工团队等。同时,他们还确定了需要提高商业敏感度的领域。
皮塔里和她的团队在美林公司实施这项领导力培养进程已经好几年了,现如今40%的参加者都已经升职,并且身居要位。但是,更为重要的是,变革的努力使企业高层开始关注真正需要改革的管理、领导力和企业文化,并且一直在为此努力。继任计划现在也更加系统化,公司更加重视那些未来可能成为优秀领导者的人。
皮塔里的团队知道这一计划应该肩负双重责任,即彰显个人的变革模式和解决文化问题,而由此制定的变革进程不仅改变了企业文化,也改变了人们在公司日复一日的工作。
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