造势
联合利华制定的这一进程使许多人开始思考领导力、组织文化和变革。
但为了确立实施领导力培训,领导者需要在组织内创造一种认同感——正如我们所看到的,首先就是来自高层的命令。领导者必须亲自参与到进程之中,正如联合利华董事长奈尔·菲茨杰拉德和安东尼·伯格曼斯。
此外,为了真正吸引大家参与其中,进程本身也必须有情感上的回报。
比如,应确保让大家了解,能参与到这一提案中表示他们的能力得到了赞许。在联合利华,能应邀加入这一进程被视为是一种荣誉和声望的象征,这表明公司认为参与者对公司的影响巨大。看到这项培训会为自己的职业发展写上辉煌的一笔,高管们自然也就纷纷寻机参与其中。
当然,这种情况并非偶然发生的,而是一种战略。参与者名单早已拟好,相关信件也已写完,在一些非正式的谈话中领导者也早已有意地植下了变革的种子——这一切都是为了给领导力培养和企业文化变革造声势。主要领导者面对面地告诉人们他们被选中的原因,以及在创建新型企业中成为领导者意味着什么。
但联合利华也知道必须要保证人员选择的公正性。如果其中夹杂了权术和利益关系,大家也都会一目了然,那么这一进程将会失去可信度。欧洲一家制造企业就上演了这样一幕,他们实施的一项潜力巨大的计划最终有三种人参与其中:当之无愧的参与者,为了跟上年轻领导者步伐而需要再培训的人员,以及领导者认为有权享受特殊待遇的公司资深员工。试想一下企业的现状:每个人都知道别人属于哪一类人。
组织领导者需要建立一种选拔方式,并考虑到参与悖论的存在:精英中的精英可以参加,同时每个人也都有机会。这意味着要开展真正意义上的谈话,而不单单是通过备忘录或语音邮件告诉大家何时何地开展新的领导力培养计划。的确,这需要更多的努力,却非常值得一试:领导者参与人员选拔过程可以决定整个计划的成功。
一旦开始实施领导力培养计划,领导者就应该形成并使用一种领导语言,这一强有力的方式将为人们未来的参与造势。比如,联合利华将高管培训启动务虚会定在哥斯达黎加召开(为了产生最大的情感效应,这些信息在参加者到达该国前都是保密的)。此次务虚会包括真正的旅行和密集的个人谈话和团队谈话,从根本上改变了领导者看待自己、他人以及公司的方式。在壮丽而又脆弱的环境下,他们进行了一系列简单却又深刻的谈话,他们学会了新的交流方式,而这些最终都将转化为新的企业运营方式。
当他们回来,并且开始将此次所学付诸实践时,“哥斯达黎加”成为真实的谈话和情感联系的代名词,参与者体验了这些并希望回到公司后能继续这些活动。的确,在变革进程实施的一年半的时间里,真诚的关系、诚实正直、责任和激励自主这些词语成了一系列新的领导行为的象征。
尽管这些都是再普通不过的词语,但联合利华实施了这些培训进程以后,领导者赋予了它们特殊的意义。
经过多年的变革,现如今联合利华的领导力发展正从根本上影响着企业的做事方式和人际关系管理方式。企业领导者对变革结果负责,并且支持新的思维方式和新的情感现实。人力资源体制,比如继任计划、薪酬和绩效管理等,也正在响应以新文化为重点的变革战略计划。
领导力培养所涉及的并不仅仅是个人本身。正如我们所看到的,它还涉及推动和约束人们行为的组织文化和体制、人们朝夕相处的团队,以及一些诸如组织现状和外部竞争之类的更加突出的问题。组织采用领导力培养来解决这些层面上的问题,将会产生更大的共鸣。
美林美国私人客户公司为了领导力培养付出了多方面的努力,就是个很好的例子。
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