发现情感现实
·尊重团队价值和组织一体性。愿景是会改变的,但随着愿景的改变,领导者需要确保神圣核心——每个人都视其为至高无上的——完好无损。第一个挑战:从他人角度而非单单是个人角度,了解什么是真正的神圣核心。第二个挑战:看清哪些必须改变,即使它很受重视,也要让其他人看到这一点。如果核心的信念、思维方式或文化真的需要改变,人们应该主动推动改革。这是无法强迫进行的,所以当人们参与到这种改革进程中时,需要有强大的个人动力——这种动力最好来自于希望和梦想,而非恐惧。采用愿景式风格的领导者,可以通过尊重周围人的情感和信仰,同时坚定不移地展示实现梦想所带来的益处,最终对这一进程产生积极的影响。
·退步为向前。我们认识的一位标靶射击教练对他的学生们说:“如果是在战斗中,一定要有最快的速度,否则可能会丧命。”建立共鸣感和高情商组织亦是如此——鸟枪式的改革方法并不起什么作用。组织缺乏的是放慢速度,让大家参与到组织体制和文化的探讨中,这是至关重要的。动态问询这种方式需要的是支持、辅导式的方法和民主式风格:领导者必须认真听取员工对组织文化和情感现实的观点。辅导式风格(领导者认真倾听个人观点)和民主式风格(在团队对话中建立共识)可以确保员工参与改革,增加他们对工作的奉献精神。高情商领导者依赖这些领导风格,因为它们可以放慢速度,让领导者准确、强烈地感受到员工成功所需要的支持。
·从高层开始采取自下而上的策略。高层领导者必须致力于面对组织情感现实的现状,同时围绕某个理想愿景建立共鸣感。但是,这些是远远不够的:采取自下而上的策略非常必要,因为只有当每个人都接受了改革后才能建立共鸣感。这就意味着组织内正式的、非正式的领导者都要参与到谈话中,探讨组织的运转状况,以及如果组织运转朝良好的方向发展该是多么鼓舞人心。抽出时间讨论这些事情绝对是一种强有力的干预,这会促使人们去思考、探讨,并且指明道路。一旦建立了兴奋感和支持,由言语转化为行动的可能性也就会增加,这种热情会产生动力。
但行动也需要指导:理想、集体价值观以及新的合作方式。透明的目标、公开的改革进程、多数人的参与以及新行为规范,都为共鸣感的建立提供了一种自上而下、自下而上的推动力。
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