践行使命:莫妮卡·夏尔马和联合国儿童基金会
1989年,莫妮卡·夏尔马担任联合国儿童基金会驻印度卫生部主任,负责免疫项目,她知道组织工作的重要性。这里有太多的孩子死于一些常见的、可预防的儿童疾病,比如麻疹,而这些都是不必要的死亡,该项目的目标就是改变这种可悲的事实。[7] 但项目初期,她感觉到有些事情一直困扰着她:400位员工中多数人觉得他们与组织的使命和鼓舞人心的工作相距甚远,虽然他们日复一日地支撑着这些工作。这是因为大部分员工都在主办公室里工作,没有机会像卫生队那样感受组织的目标,卫生队的工作正是为各个村庄的孩子进行免疫接种。
莫妮卡提出了一个很好的建议,可以在真正意义上将大家团结在一个共同使命上,那就是将员工的情感与他们的工作相连,联系他们在组织中的个人理想愿景。“我制订了一项计划,可以让所有人都参与到项目的实地工作中去。”莫妮卡告诉我们,她劝说基金会的高管层,希望他们允许她将400多位办公人员派到各个村庄的免疫门诊体验工作。高管层很支持她的计划。渡边瑛美代表和她的两个副手托马斯·麦克德莫克、卢卡斯·亨德拉塔意识到,尤其是在大型组织中,如果即将产生创新和变革,他们应该支持那些推动者。而他们也确实做到了。
员工可以看到——多数人都是第一次,他们真正的工作是怎样的。他们负责把孩子们聚到一起,然后带他们去诊所:他们近距离地接触了卫生队的工作。第一次,他们能感受到日常工作中潜藏的真情实感:激动与希望,以及孩子母亲们的质疑与担忧,她们害怕那些注射器,也为孩子担忧。渐渐的,这些总部的办公人员明白了自己在拯救这些孩子的生命中所扮演的角色,即使是那些繁琐或日常的工作也是至关重要的。
联合国儿童基金会一位司机的故事就是个典型的例子。过去他认为自己的工作就是简单地把卫生队从一个地方送到另一个地方,他从来没有在真正意义上和那些村民接触过。而他在村里的诊所待了一段时间之后,一切都发生了变化。在等待接队员的时候,他开始对发生的事情感兴趣。他开始与工作人员和村里的母亲交谈。他看到了孩子和母亲的担忧与恐惧,看到母亲安慰孩子时有多困难。
依靠自己的力量,这位司机开始把母亲们聚到他的车前,他告诉她们为何免疫接种如此重要,安慰她们副作用并不可怕,并且建议她们如何安抚孩子。他建立了自己的微型讨论会,为诊所的成功做出了很大的贡献。他即兴的临时工作使父母变得更加平静,也了解更多的情况,同时诊所的工作也更方便、更高效。此外,他还提高了医疗队的医生和护士对办公室人员贡献的认识度。同时更明显的是,这位司机也更加热爱自己的工作。
对工作的热忱使他发生了很大的变化。有一天,他把某小队的工作人员送到村庄,结果几小时过去了,疫苗却迟迟没送到。如果是在过去,他可能只是无奈地耸耸肩,然后再把小队送回去。毕竟,运送疫苗并不是他的工作,他也没必要非得加班挽救局面。然而,现在他能理解如果没有接种到需要的疫苗,这些母亲和孩子会有多失望。他开车去了远处更大的一个村庄,几个小时后把疫苗带回来了。
这位司机就是在践行新的文化规范:参与其中,有所贡献,并践行使命。通过让所有员工都接受并拥护他们的使命,莫妮卡·夏尔马营造了一种共鸣感,它的影响比任何简单的改革计划都更持久。莫妮卡的愿景式领导风格,可以帮助员工看到他们的贡献——无论是在办公室里的幕后工作还是在外奔波,是如何影响孩子们的健康的。她意识到,为了让员工了解他们的努力的意义所在,他们应该看到自己工作的成果,并且了解他们的工作是如何践行自己的信仰的。
同时,如果改革仅止步于此,那么这些一次性的实地探访可能很快就会被大家遗忘。但莫妮卡知道,为了把这些鼓舞人心的时刻转化为团结大家的新方法,转化为影响力更加持久的新文化规范,员工还有很多工作要做。他们需要共同讨论各自的经历,分享感受以及收获,相互讲述那些能够定义组织新文化的故事。
为此,莫妮卡在周末举办开放式聚会,员工可以聚到一起分享各自的经历。当他们开始讨论遇到的问题并寻求建议时,莫妮卡就会采用辅导式领导风格,树立相互交流的典范,大家开始学会互相帮助。这些聚会充满了欢声笑语、鼓励和友爱。人们参与其中,并受到了鼓舞,对彼此的合作也非常满意。
即使是多年以后,现在在印度工作的许多人员还记得莫妮卡转折性的倡议,也许这是他们工作生涯中最鼓舞人心的事情了。更重要的是莫妮卡对他们的信任,虽然他们没有接受相关培训,她依然相信他们可以到各个地区帮忙。这种信任使许多人——比如那位司机,都超越了自己的个人期望。他们记得莫妮卡总是平易近人,在整个改革进程中一直给予他们支持。
当然,莫妮卡很清楚自己所做的事情:她把人们团结在体现儿童基金会价值的使命周围,为他们提供具体有形的方式来实现愿景。通过了解他们的情感,建立他们对工作意义的人性化需求,莫妮卡帮助他们调整对这个更大使命的价值观和贡献。这就是正在运行中的共鸣式领导力:激发大家的工作热情,并让他们与可实现的愿景相联系。作为领导者,莫妮卡·夏尔马出色地完成了自己的首要任务。
但当组织所需要的整顿远远不止态度问题,还包括工作方式上的深刻改革时,又该怎么办?在这种改革之中,对某个愿景的共鸣感有时可以团结员工,舒缓疲劳,使员工专注工作,保持积极乐观的态度。宾夕法尼亚大学20世纪90年代时面临的一场危机印证了这一点。
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