协调,而非简单地组合
·凯奇·达迪赛斯(Keki Dadiseth)担任印度利华有限公司董事长之日,正值印度商业环境变化多端之时。一段时间内公司的管理实践和结果非常成功,管理水平处于行业前沿,但公司仍需要摆脱那些在新环境下被视为官僚、封闭及缺乏透明度的文化。实际行动几乎与取得的业绩一样,经常被大肆渲染,文化规范支持严格的层级制度,而非全面的权力下放。因此,想要提高办事效率非常困难。尽管企业的管理发展进程不错,但缺乏透明度,因而大家都很质疑公司的晋升和表彰制度。
凯奇·达迪赛斯接受了这次挑战:为了树立典范,他总是以身作则。他会塑造自己想要的变化,让大家都参与到创建新愿景和新现实的过程之中。他的理念是离心领导力,即公司的重心并不仅仅是董事长,每个人都是获得成功的重心所在。一年之内,公司的文化发生了变化,公司内部也变得开放、互相信任,同时企业权力也得以下放。一如既往,印度利华有限公司仍是联合利华公司赢利最多、受到高度重视的公司之一。
·联合国儿童基金会儿童免疫力项目在印度发挥着重要作用,但其卫生主任莫妮卡·夏尔马(Monica Sharma)认为项目本身需要打一剂强心针。虽然该项目鼓励员工与贫困村庄儿童免疫力卫生队紧密合作,但组织内400名员工中的多数——包括文员、会计以及管理人员,并没有接触到这些鼓舞人心的工作,因而也不会受到鼓舞。莫妮卡打算把工作一线的激励感带到后勤工作室中,因此她制订了一个计划,鼓励所有的办公室员工定期抽出时间,到提高儿童免疫力的地区中去,实际参与现场工作。办公室的最高领导者渡边瑛美(Eimi Watanabe)领头,她的两个副手托马斯·麦克德莫克(Thomas McDermott)和卢卡斯·亨德拉塔(Lukas Hendratta)都在这次成功中发挥了很大的作用,因为大家都完全支持并鼓励她的这一举措。最终,员工亲身体验了支撑他们工作的使命和理想,为了一个更加统一的目的而凝聚在一起。
·20世纪90年代,美国宾夕法尼亚大学实施了重大的重组,虽然这项工作很有必要,却使许多员工痛苦不已。直到变革结束,多数人仍觉得自己与这座常春藤大学有着某种特殊的联系,认为自己会在此奉献终身。
但随着角色和责任的急剧转变,他们失去了多年以来的满足感和安全感。多数人都感到很沮丧,觉得失去了自己曾经的形象。为了使变革议程正常进行,校长朱迪斯·罗丹(Judith Rodin)和执行副校长约翰·弗莱(John Fry)希望建立更广泛的激励议程,并且这种激励可以为整个团体共享。就是这个词“团体”使他们开展了一项工作,旨在创建共鸣感,让校内外人士致力于一个共同的愿景。
领导者经常说,希望他们的员工能与公司的战略保持一致。但“一致”这个词意味着建立一种机制,使大家指向同一目标,就像磁场中分子极性的排列一样。但事实并非如此简单。战略,用企业目标这样干巴巴的语言表达,主要是传达给了理性的新大脑皮层。战略性愿景(以及与之相应的计划)通常都是线性的、有限的,忽略了奉献精神建设所必需的意志和热情。
正如上述案例所印证的,要想使大家真正接受变革需要协调一致,即与促进人们情感和智力的共鸣感保持一致。问题是如何使大家接受你的愿景和商业战略,并激起大家的工作热情。高情商领导者知道,这种协调需要的并非只是让大家意识到战略本身这么简单。它需要的是直接触及人们的情感中心。
协调,并非单纯地保持一致,为组织愿景提供激励的热情。当这种协调性生效时,人们会感觉到来自集体的鼓舞,感觉到自己对工作的热情。
使大家协调一致的愿景,可以创建共鸣感,可以使组织保持和谐,建立大家集体合作的能力。
与任何战略性计划相比,一个有说服力的愿景可以产生强大的力量,将大家更加紧密地团结在一起。人与商业计划共同决定成败。成功取决于组织内员工的关注点、他们的所作所为以及他们的协作方式。
沃伦·本尼斯(Warren Bennis),是南加州大学的教授兼知名领导力专家,他将协调性称为“通过愿景管理关注力”(他认为这是领导者的基本职责),就像利用团队理想凝聚大家的力量一样。[6] 当组织面对重大的运作方式变革,以及最初成就组织的愿景变得陈腐、需要注入新鲜活力时,协调就显得尤为重要。
增强协调性,需要让大家深入地参与整个过程,了解组织的情感现实与人们对组织的理想愿景——其中包括他们在组织内的个人交际的愿景,它们之间存在的差距。
然而,领导者还必须再迈出一步,让组织中的员工负责整个变革进程。
这正是上述案例中领导者所做的事情。让我们进一步深入了解这些案例,看看领导者是如何协调企业形成一个共同愿景,并带来持久变革的。
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